• Управление каналом сбыта

Цель данной статьи осветить темную комнату российского маркетинга. В ней чаще всего кроются самые большие резервы увеличения продаж. Название комнаты управление каналом сбыта или просто управление каналом (от англ. channel management ). Внимательно рассмотреть интерьер этой комнаты будет интересно, прежде всего, производителям (как потребительских, так и промышленных товаров), а также дистрибьюторам.
Мы последовательно ответим на 5 ключевых вопросов управления каналом:

1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?

2. Зачем нужна полнаяси как ее получить?

3. Как формулируются задачи в управлении каналом и как организовать управление каналом в компании?

4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?

5. Сколько стоит организовать и поддерживать управление каналом и насколько это выгодно для компании?

Итак, добро пожаловать.

Вопрос 1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?

К каналам сбыта относятся все места, в которых продается (оптом или в розницу) или могла бы продаваться ваша продукция. Каналы можно разделить на дистрибьюторские, оптовые, розничные, корпоративные и нерегулярные. Разберем терминологию.

К дистрибьюторскому каналу относятся компании, напрямую закупающие товар у одного или нескольких производителей. Производитель может реализовывать товар как только через дистрибьюторов, так и параллельно через розничный, корпоративный и нерегулярный канал.

К оптовому каналу относятся компании, закупающие товар у дистрибьюторов и продающие его как другим оптовикам, так и розничным, а также корпоративным клиентам. Интересно, что в России нередка путаница при разделении дистрибьюторского и оптового канала. Главный критерий, отличающий оптовика у дистрибьютора, состоит в том, что оптовик не закупает товар напрямую у производителя.

К розничному каналу относятся все компании, которые продают товар конечному потребителю. К этому каналу также относятся интернет-магазины, хотя в ряде стран Западной Европы, а также США этот канал выделяется как отдельный, по причине большого удельного веса оборотов через него.

К корпоративному каналу относятся компании, закупающие товар у производителей, дистрибьюторов, оптовиков, а также в розницу для удовлетворения своих потребностей.

К нерегулярному каналу относятся компании, совершающие разовые закупки в одном из других вышеперечисленных каналов. Нерегулярный канал нередко объединяют с корпоративным.

Пример 1:
Компания Sony поставляет свои цифровые фотокамеры:

(а) в дистрибьюторский канал (например, в компании «Алион и BLADE», которые являются авторизованными дистрибьюторами Sony, и продают закупленный товар своим клиентам — оптовым и розничным компаниям);

(б) в розничный канал (напрямую, минуя дистрибьюторов, осуществляя поставки крупным ритейлорам — таким как «М.видео», «Техносила» и пр.);

(в) в корпоративный канал (также напрямую, минуя дистрибьюторов, продавая свои цифровые фотокамеры крупным издательским домам, которые оснащают ими своих журналистов);

(г) в нерегулярный канал (когда, например, табачная или пивоваренная компания разыгрывает среди своих покупателей цифровые фотоаппараты Sony).

Озадачиваться управлением своими каналами сбыта приходится производителям, дистрибьюторам и оптовикам. В дальнейшем мы опустим проблемы оптовиков как исчезающего звена в товаропроводящей цепочке и остановимся на задачах производителей и дистрибьюторов.

Проиллюстрируем необходимость осмысленного управления каналом на следующем примере.

Пример 2:
Компания «Птицеторг» (название изменено) — производитель бройлерных цыплят и субпродуктов из курицы. Канал сбыта компании складывался стихийно — кого-то из клиентов привели менеджеры «с базой», кто-то из клиентов сам пришел по рекламе, несколько крупных сетевых розничных игроков обеспечил коммерческий директор. Дифференцированный подход к разным группам клиентов отсутствовал, никаких ограничений по клиентам также не было — компания была готова отгрузить товар любому, кто платил деньги. В результате ряда факторов (личные связи, откатные схемы и пр.) небольшой оптовик, развозивший товар по подмосковным рынкам мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем «Перекресток». При этом, за счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу, продажи «Птицеторга» быстро росли. Однако, через некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис. Сначала находчивый оптовик, получивший очень выгодные условия у одного из продающих менеджеров, начал сам предлагать продукцию «Птицеторга» в московские сети супермаркетов. В результате это привело к тому, что «Седьмой континент», «Перекресток» и еще ряд сетевых супермаркетов вообще отказались от продукции «Птицеторга». В этот момент коммерческого директора и нескольких ключевых менеджеров по продажам переманили конкуренты. Это событие, вкупе с отказом сетевых супермаркетов работать с «Птицеторгом», привело к быстрому краху всей системы продаж. После этого всю систему пришлось выстраивать заново, пережив кризис перепроизводства и еще массу неприятных вещей. Но к настоящему времени компании удалось создать управляемый канал сбыта, все действия в котором происходят по предсказуемым правилам, что гарантирует невозможность повторения минувшего кризиса.

Итак, из данного примера видно, что торговая компания, претендующая на то, чтобы быть успешной должна, как минимум:

(а) разделять всех своих партнеров на группы (по их типу и размеру) и предоставлять стандартные условия всем партнерам в одной группе (на индивидуальные условия работы могут претендовать только клиенты, обоснованно отнесенные в категорию VIP);

(б) иметь работающую и полностью детализированую систему ценообразования;

(в) жестко пресекать индивидуальные условия работы, произвольно устанавливаемые менеджерами (при работе с VIP-клиентами индвидуальные коммерческие условия должны быть полностью прописаны в информационной базе компании).

Менее очевидным является тезис о том, что и дистрибьютор, и, в особенности, производитель должен иметь полную картину движения товара после его отгрузки со склада. Согласно проведенным нами исследованиям, более 80% производителей и почти 100% дистрибьюторов не обладают полной информацией о том, где можно купить их товар в опт или в розницу в каждом российском регионе. В то же время обладание такой картиной дает мощнейшие конкурентные преимущества тому, кто ей обладает. Этот вопрос настолько важен, что рассмотрим его в отдельности.

Вопрос 2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?

Начнем с первой части вопроса — о целесообразности тратить зачастую немалые средства на получение данной информации. И сразу разберем еще один пример.

Пример 3:
Компания «Диджитион» (название вымышленное) — эксклюзивный дистрибьютор фототехники Mustang (название вымышленное) в России. Изначально компания продавала продукцию Mustang всем дилерам, желавшим ее купить, при этом развитие дилерской сети специально под Mustang не происходило (т.е. фототехнику под данным брендом покупали, прежде всего, постоянные клиенты «Диджитиона»). Специфика клиентской базы «Диджитиона» состояла в том, что около 70% ее дилеров являлись оптовиками или смешанными оптово-розничными компаниями. Через год выяснилось, что объемы продаж Mustang оказались почти в 2,5 раза меньше планируемых. У «Диджитиона» появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции.

Было принято решение развивать дистрибуцию Mustang как отдельный проект под эгидой компании. Первая проблема, с которой столкнулся вновь назначенный руководитель данного проекта, — отсутствие карты покрытия продукцией Mustang российских регионов. Товар, попадавший в руки оптовиков, терялся где-то на бескрайних российских просторах… Сами оптовики точную информацию о распределении товара сообщать отказывались. В итоге, первым шагом руководителя проекта стало проведение исследования по следующему алгоритму:

1. были выбраны приоритетные субъекты федерации;
2. были идентифицированы крупнейшие розничные игроки в каждом регионе;
3. была собрана информация об общем ассортименте фототехники у каждого игрока (в т.ч. о наличии на полках Mustang);
4. в случае наличия на полках продукции Mustang, выяснялся канал ее поступления.

В результате, с большинством крупнейших игроков, уже имевших в своем ассортименте Mustang, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, которые не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию Mustang, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных об их ассортиментной политике.

За год работы по данной схеме продажи Mustang увеличились почти в 5 раз, а «Диджитион» сохранил за собой статус эксклюзивного дистрибьютора данного бренда в России.

Данные пример иллюстрирует простой факт — невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. К сожалению, многие дистрибьюторы, добавляя в свой ассортимент новый стратегически важный для себя бренд, надеются на «авось» — «товар качественный, коммерческие условия хорошие — значит, само продастся». Производители же зачастую склонны перекладывать тяготы выстраивания канала распределения и продвижения продукции на своих дистрибьюторов по принципу «мы им статус дали, 30 дней отсрочки дали, маркетинговый бюджет дали — пусть теперь крутятся как хотят». Оба этих подхода чаще всего оказываются нерезультативными.

Не менее важной является вторая составляющая рассматриваемого нами вопроса — как собирать информацию о движении товара. Путей несколько:

1. собирать информацию от собственных клиентов;
2. нанять штат собственных торговых представителей, которые будут прочесывать регионы и давать оперативную информацию о полках;
3. привлечь маркетинговое агентство с разветвленной региональной сетью или несколько региональных маркетинговых агентств.

Единственно правильного ответа не существует — многие успешно работающие компании используют все 3 способа, четко разделяя информационные зоны.

Рассмотрев ряд частных примеров, перейдем к рассмотрению общих принципов организации эффективного управления каналом в торговых компаниях.

Вопрос 3. Как формулируются задачи в управлении каналом и как организовать управление каналом в компании?

Итак, вендор или дистрибьютор принял решение выстроить единую и непротиворечивую систему управления каналами сбыта. Каков должен быть алгоритм организации данной функции внутри компании? Рассмотрим наиболее общий подход:

1. закрепление ответственного лица (на верхнем уровне) за функцию управления каналом (таким лицом могут быть директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам);
2. определение исполнителя или исполнителей, реализующих функцию управления каналом (исполнителями могут быть начальник отдела маркетинга, начальник отдела продаж, менеджер по трейд-маркетингу, менеджер по маркетингу, менеджер по развитию бизнеса, менеджер по развитию продаж и/или представители маркетингового агентства, если планируется полный или частичный аутсорсинг данной функции);
3. проведение полного аудита взаимоотношений с партнерами (дистрибьюторами, дилерами, корпоративными клиентами и пр.), а также исследование существующих товаропроводящих путей поставляемой продукции и определение ключевых игроков в каждом канале в приоритетных регионах;
4. разработка стратегии и тактики управления каналами сбыта (на базе выводов, полученных в п. 3) путем формирования оптимальной матрицы каналов дистрибуции на текущий момент, а также ближнюю и дальнюю перспективу;
5. перевод стратегии управления каналами сбыта в конкретные целевые показатели по каждому каналу/позиции матрицы (например, объем реализации, величина операционной прибыли, уровень географического покрытия в заданных регионах, уровень ассортиментного покрытия в заданных регионах и т.п.);
6. разработка плана маркетинговых коммуникаций на ближайший период (год или полгода) для проникновения в выделенные каналы сбыта и развития уже существующих;
7. подготовка полного комплекта маркетинговых материалов (презентации, буклеты, коммерческие предложения, стандарты выкладки продукции и т.п.), необходимых для реализации утвержденной стратегии управления каналом;
8. разработка и реализация системы внутренних правил для всех сотрудников, участвующих в реализации коммерческой функции (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел закупок, отдел логистики, складской комплекс, транспортная служба), для поддержки созданной системы управления каналами сбыта;
9. разработка подробного плана реализации стратегии управления каналом и собственно запуск реализации.

Изложив базовый алгоритм организации функции управления каналом внутри компании, углубимся внутрь проблемы воздействия на канал для того, чтобы определить на кого и посредством каких маркетинговых мероприятий необходимо влиять для реализации стратегии управления каналом.

Вопрос 4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?

Рассмотрим простую товаропроводящую цепочку (Производитель — Дистрибьютор — Розничный дилер) с позиции производителя. Для этого определим позиции всех людей, на которых необходимо оказывать воздействие при продвижении товара в канале, и ключевых людей в каждой организации, целевое воздействие на которых дает максимальные результаты.

Определим две ключевые роли для двух случаев — (1) ранее товар не поставлялся, необходимо войти в канал и (2) товар уже поставляется, необходимо интенсифицировать продажи, т.е. расширить канал.

Для первого случая ключевыми будут роли тех людей, которые фактически принимают решения о добавлении в ассортимент новых брендов и позиций. Загвоздка заключается в том, что однозначно определить эти роли невозможно, для этого необходимо провести специальное мини-исследование. По опыту, чаще всего стоит адресовать предложения коммерческому директору или руководителю продуктового департамента (если таковой существует) в дистрибьюторской компании и владельцу или коммерческому директору розничного дилера.

Более интересным представляется ответ на второй вопрос. Проведенный анализ более 100 проектов в этой области однозначно указывает именно на две ключевые роли — сотрудник в дистрибьюторской компании, непосредственно занимающийся закупками бренда (это могут быть продакт-менеджер, руководитель отдела закупок, менеджер по закупкам или руководитель продуктового департамента — в любом случае, точную позицию всегда несложно выявить), а также продавцы в торговых залах, работающие в розничных компаниях.

Проиллюстрируем данный вывод на конкретном примере из реальной жизни, случившемся совсем недавно.

Пример 4: Два производителя оргтехники Orgson и Senix (названия вымышленные) имели в октябре 2004 года (первый месяц второго полугодия японского финансового года) равные доли на российском рынке многофункциональных устройств (МФУ). Схема дистрибуции в России у обеих компаний одинакова — около 10 дистрибьюторов, реализующих товар розничным и корпоративным клиентам. На мероприятия по расширению канала распределения МФУ обе компании выделили около $300 000 на второе полугодие.

Вот как распорядилась выделенным бюджетом компания Orgson: $100 000 были инвестированы в реализацию программы «подарок за покупку» (подарки бесплатно доставлялись розничным компаниям через дистрибьюторов), $130 000 были распределены между всеми дистрибьюторами как промо-бюджет и ежеквартальные постпродажные скидки и $70 000 были инвестированы в проведение дилерского семинара по МФУ.

А вот по каким статьям распределила свой бюджет компания Senix: $150 000 были инвестированы в проведение маркетинговой игры для продавцов в торговых залах авторизованных розничных дилеров Senix, $80 000 были вложены в проведение маркетинговой игры для продакт-менеджеров и менеджеров по закупкам в дистрибьюторских компаниях и $70 000 были вложены в проведение образовательно-развлекательного мероприятия для менеджеров по продажам дистрибьюторов и их авторизованных оптовых дилеров.

К марту 2005 года (начало японского финансового года) компания Senix получила рыночную долю на российском рынке МФУ, ровно в 2 раза превышающую долю компании Orgson.

Итак, мы подошли к заключительному вопросу нашего экскурса в проблематику управления каналами сбыта.

Вопрос 5. Сколько стоит организовать и поддерживать управление каналом и насколько это выгодно для компании?

Эффективное управление каналом — достаточно недешевое, но в то же время очень прибыльное удовольствие. Приводить конкретные цифры будет весьма похоже на определение средней температуры по больнице, но все же обозначим некоторые ориентиры.

Минимальный бюджет для эффективной реализации функции управления каналом в компании составляет около $50 000 в месяц для небольших компаний или 0,2–1% от оборота (для дистрибьютора) и 1–3% от оборота (для производителя) для средних и крупных компаний. В эту сумму включены затраты на поддержание достоверной картины о распределении собственного товара, мониторинг состояния каждого партнера в канале и появления новых сильных игроков, затраты на разработку и проведение маркетинговых мероприятий, начисление промо- и постпродажных скидок, фонд заработной платы сотрудников и/или вознаграждение маркетингового агентства.

Если же оценивать первоначальные затраты на создание системы управления каналом (см. алгоритм, представленный в ответе на вопрос 3), то средние затраты для дистрибьюторских компаний с годовым оборотом, скажем, $100–150 млн. составят около $100 000, а для производителей с тем же годовым оборотом — около $170 000.

В то же время, необходимо отметить, что инвестиции в канал, бесспорно, являются наиболее эффективным типом маркетинговых инвестиций, значительно превосходя рекламу, PR и промо-акции для конечных потребителей по уровню возврата на вложенные средства, скорости окупаемости инвестиций, а также (в случае отлаженности системы управления каналом) по предсказуемости отдачи.

В заключении, хочется выразить надежду, что цель данной статьи — познакомить собственников и топ-менеджеров российских торговых компаний с комплексным подходом к управлению каналами сбыта — успешно реализована. Автору же статьи будет особенно приятно, если тщательно ее изучение позволит многим компаниям сместить акцент от бездумного «вбухивания» миллионов долларов в рекламу и примитивные промо-акции, в сторону мероприятий, направленных на достижение управляемости канала и его последующее расширение, что самым благоприятным образом отразится на прибыльности бизнеса.
 

Виктор Ларионов – Управляющий партнер компании «MOST Marketing».

• Сущность торгового маркетинга

Торговый маркетинг (Trade Marketing) - комплекс мер, направленный на повышение эффективности взаимодействия с участниками дистрибуционной цепочки.

Торговый маркетинг рассматривает рынок как возможность реализовать имеющийся товар, «протолкнуть его к потребителю», сделать его более доступным к покупателю, донести информацию о нем наиболее доступным для потребителя образом.

Торговый маркетинг (Trade Promotion) - стимулирование сбыта в торговой сети и среди торговых посредников.
Обращаю ваше внимание на то, что трейд маркетинг - не только маркетинг поддержки продаж в ритейле с мерчандайзингом и BTL. Таким образом, задача торгового маркетинга - развития дистрибуции и эффективное функционирования всего маркетингового канала.

Торговый маркетинг включает в себя ценовое, финансовое, соревновательное стимулирование торговых посредников и собственного торгового персонала. Торговый маркетинг может стать основным средством продвижения для небольших по размеру компаний. Торговый маркетинг подразумевает активное воздействие на различные каналы и звенья сбытовой сети. Это мотивация к работе с брендом всех, кто стоит между товаром и потребителем. От лидеров оптовой торговли до продавцов привокзальных лотков. Торговый маркетинг используется компаниями постоянно и повсеместно.

Обычными приемами торгового маркетинга являются: снижение цены, бонусы торговому персоналу при выполнении определенных условий, конкурсы, распространение бесплатных образцов и т.д.
 

Акции трейд маркетинга, оказывают помощь при решении задач, связанных с расширением дистрибуции, повышением объемов закупок, управлением складскими остатками, развитием коммуникаций между бизнес-партнерами, контролем персонала и т.д.
 
Несколько реже, торговый маркетинг используется как элемент комплексной программы формирования лояльности торговли. Чаще всего это происходит, если конкуренция на рынке сильна и место на полке стоит очень дорого. Важным разделом торгового маркетинга является аудит работы торгового персонала. При обострении конкуренции на большинстве товарных рынков и рынков услуг, независимая оценка эффективности продаж и сервиса становится чрезвычайно важной. Если компания не в силах провести маркетинговые мероприятия самостоятельно, они обращаются к специалистам, например, в рекламное агентство. Работа с рекламными агентствами в сфере торгового маркетинга дает несколько преимуществ:
фирма покупает готовые креативные решения и творческий подход к своим задачам.
фирма обращается к опытным специалистам, работавшим с известными потребительскими брендами. Агентство или нанятый специалист поможет решить задачу с наименьшими затратами.

Цель торгового маркетинга

Цель торгового маркетинга, обращенная к потребителю - стимулировать желание потребителей выбрать конкретный товар, торговую марку.
 

Что касаемо задач, в отношении посредников, то, торговец заинтересован в увеличении общей прибыли и формировании лояльности покупателей к себе, в первую очередь. Ему важно, чтобы хорошие продажи товаров были не целью, а средством к росту собственного благосостояния и имени. Чтобы сохранить и усилить свое влияние на потребителей, торговцы разрабатывают специальные программы, призванные стимулировать покупателей к приобретению товаров именно в его фирме, магазине. Из традиционных стимуляторов сбыта наиболее значимыми являются цена, скидки и реклама. Однако практика показала, что потребители быстро привыкают к низким ценам, скидки воспринимаются как обязательные приложения, а их прекращение вызывает отток «экономических» покупателей. К раздражителям, используемым в рекламе, люди привыкают и перестают их замечать.

Так как же управлять продажами нашего товара непосредственно у торговца? Я достаточно подробно уже описал причины такой необходимости. Здесь же хотелось бы отметить следующее: чем больше сходство между товарами, тем меньшую роль при их выборе играет рассудок (Дж. Траут). Поэтому для продвижения товаров, не имеющих устойчивого потребительского мотива предпочтения (а таких в современном прайс-листе большинство), необходимо применять не только традиционные методы стимулирования сбыта, но и новые, более эффективные средства, основанные на психологии потенциальных покупателей.

Необходимо с помощью психометрических методов добиться того, чтобы заставить покупателя обратить внимание на наши товары и воспринимать их в выгодном свете, формируя интерес к ним, подталкивая тем самым к покупке.
Торговый маркетинг формирует баланс между природной системой человека (рефлексами, вниманием, восприятием) и комплексом наших внешних раздражителей, когда потребитель обеспечивает наиболее рациональное удовлетворение собственных потребностей в результате покупки нашего товара.
 
Большинство торговцев полагают, что основная цель торгового маркетинга - облегчать и стимулировать продажи в магазине, которые в свою очередь создают условия для максимального роста товарооборота и прибыли. Однако желание продать как можно больше товара без учета последующей реакции потребителя (оценки степени удовлетворения от потребления) может обернуться потерей. А поскольку число покупателей не увеличивается, тогда как производителей и продавцов становится все больше и больше, стремление увеличить текущую прибыль без учета ее влияния на перспективу может привести к потере конкурентоспособности.
 
Следовательно, основная цель торгового маркетинга - продвижение товаров и повышение лояльности покупателей. Любая фирма ставит и реализует не одну, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития. Наибольшее распространение в практике получили следующие виды целей:
-стимулировать сбыт вашего товара у посредника;
-создать конкурентное преимущество поставщика и отдельных марок;
-сформировать приверженность к торговой марке; увеличить число лояльных покупателей и завоевать новых.
-совершенствовать рекламно-коммуникационную политику предприятия.
-совершенствовать торгово-технологические процессы фирмы (и посредника);
-по возможности влиять на поведение потребителей.

Основные задачи торгового маркетинга

1. Управление сбытом:

эффективное представление товаров в торговом предприятии; - привлечение внимания потребителей к новым товарам и специальным предложениям;
закрепление в сознании потребителей отличительных черт товаров и торговых марок;
позиционирование товаров на основе психологических особенностей покупателей и факторов регулирования внимания;
разработка программ продвижения отдельных товаров или их комплексов, при которых одни товары стимулируют продажу других без привлечения дополнительных инвестиций.

2. Поддержание конкурентоспособности предприятия:

обеспечение более полного удовлетворения потребностей покупателей;
увеличение числа лояльных предприятию (магазину) покупателей;
закрепление в сознании покупателей отличительного образа магазина и ассортимента товаров;
создание обстановки, в которой посетители получали бы удовольствие от процесса совершения покупок.

3. Совершенствование рекламно-коммуникационной политики:

разработка программы маркетинговых коммуникаций;
обеспечение покупателей необходимой информацией;
совершенствование видов и способов применения рекламы в местах продажи;
сокращение продолжительности мыслительного процесса, проходящего с момента первого знакомства покупателей с товаром до момента его полного освоения.

4. Совершенствование торгово - технологических процессов на торговом предприятии:

организация управления торгово-технологическими процессами в магазине посредством оптимальной планировки торгового зала и системы размещения оборудования;
более эффективное использование торговых площадей;
регулирование движения покупательских потоков в торговом зале магазина;
обеспечение доступности товаров для покупателей в процессе выбора без участия продавцов-консультантов;
организация распределения познавательных ресурсов во времени и пространстве торгового зала;
сокращение периода адаптации покупателей в торговом зале;
создание атмосферы магазина, адекватной психологическому состоянию посетителей.

5. Управление поведением потребителей:

анализ и интерпретация факторов, влияющих на покупательское поведение различных групп населения;
повышение уровня принятия решений покупателем непосредственно в магазине;
увеличение времени пребывания покупателей в магазине и числа совершаемых ими покупок;
увеличение средней суммы покупки.

 автор Чернозубенко Павел Евгеньевич

• Правила товарного движения

Отношение к трейд-маркетинга в России напоминает отношение к правилам дорожного движения: все точно знают, что они есть и очень нужны, но почему-то крайне мало тех, кто этих простых правил придерживается. Даже в целях собственного благополучия.
Но между ТМ и ПДД есть и существенная разница. На дороге штрафа можно избежать - наша карательная система несовершенна. Пренебрежение же правилами трейд-маркетинга неминуемо приводит к "штрафу" - законы рынка гораздо жестче государственных.

Опять пробка

В пробке на дороге рядышком стоят и "Мерседесы", и "Запорожцы". Так и ваш продукт: каким бы дорогим (или недорогим), нужным или просто красивым он ни был, в магазине он все равно попадает в "пробку": там аналогичного товара - завались. Согласно недавним исследованиям, в России существует, например, около 700 брендов и 3000 SKU пива! Такого нет ни в одной стране мира - всем пробкам пробка. Но если в пробке на дороге у вас никакого выбора нет, то в товаропроводящей сети вы все-таки можете помочь своему товару "выкарабкаться". Речь, конечно же, о трейд-маркетинговых программах для товаропроводящей сети - только с их помощью можно выделить товар среди ему подобных в пространстве магазина, ненавязчиво подтолкнуть потребителя к принятию решения в пользу именно вашего продукта в тот самый момент и в то самое время, когда это решение принимается.
Стоит определиться в понятиях - говоря о трейд-маркетинге, мы имеем в виду целостную систему коммуникаций в посреднической сети, а не набор неких известных маркетинговых инструментов для продвижения товара. Под трейд-маркетингом, к сожалению, слишком часто понимают "джентльменский набор" из POS-материалов, брендированного торгового оборудования, выкладки товара в соответствии с более или менее современными взглядами на мерчандайзинг и оплату услуг ритейлера в той или иной форме: за полку, в виде бесплатных партий товара по итогам работы и т.п. В лучшем случае добавляется дегустация или сэмплинг - в расчете на конечного потребителя.
Несмотря на то что абсолютно все манипуляции производитель, дистрибьютор и продавец совершают ради покупателя, в рамках этой статьи мы как раз его и оставим "за скобками". Говорить будем только о взаимоотношениях в цепочке производитель - товаропроводящая сеть.
На каком этапе следует "включать" трейд-маркетинг? Не так уж редко приходится сталкиваться с тем, что ТМ воспринимают именно как скорую помощь, когда реальные продажи товара далеки не то что от идеала, но и от самой нижней отметки плановых продаж, а также во время сезонных спадов. Решение в формате "давайте срочно что-нибудь предпримем" ничего общего с трейд-маркетингом не имеет. Обращение к трейд-маркетингу - часть стратегии компании, и решение о его использовании принимается на том же самом этапе, на котором и решение вообще иметь дело с данным продуктом: производить или продавать его. Нужно также хорошо понимать, кому адресован бренд: от этого зависит содержание программ трейд-маркетинга и его точное место в общем коммуникативном плане. И, конечно, следует запланировать бюджет. Вывод нового продукта на рынок и удержание/развитие позиций старого требуют разных подходов, следовательно, и разных трейд-маркетинговых программ, и разных бюджетов. Но заблаговременное планирование в любом случае позволит правильно рассчитать силы и провести продукт по всей цепочке от производителя до потребителя, вне зависимости от ее длины и сложности.

Раз , два… трейд!

Какие этапы входят в разумно спланированную трейд-маркетинговую программу?

1. Определение стандартов продвижения.

На самом начальном этапе нужно хорошо представлять, как именно будет продаваться ваш продукт, и какой результат вы хотите получить в конечном итоге - нарастающие из месяца в месяц продажи (для сегмента масс-маркет) или жестко ограниченные стабильные продажи лимитированных серий, подогревающие жажду обладания (для luxury).

2. Обучение персонала товаропроводящей сети.

Необходимо научить персонал продавать. Но не вообще, а именно ваш продукт. Скажем, если вы позиционируете новый телефон как обладающий уникальными, доселе не существовавшими функциями, продавец-консультант в магазине должен не просто продавать телефон определенной марки, но и знать, какие функции в телефоне есть, уметь их демонстрировать, а также объяснять, зачем они нужны. Обратите внимание: у товаропроводящей сети нет задачи формировать потребность в новых функциях, это задача совсем других каналов продвижения, не трейд-маркетинговых, а, допустим, ATL. Но в ваших интересах, чтобы абсолютно все каналы продвижения были релевантны друг другу и основному позиционированию товара.

3. Мерчандайзинг.

Самый понятный этап, не требующий особых разъяснений. Особое внимание следует уделить тому, чтобы разработанная программа соответствовала каждой конкретной торговой точке. Может случиться, что превосходный во всех отношениях план размещения оборудования, подготовленный в стенах офиса, будет нарушен, к примеру, реальной несущей колонной в реальном торговом помещении: она загородит брендированный холодильник. Ну и, конечно, уделите особое внимание логистике - нет большого смысла тратить деньги на прямую рекламу и трейд-маркетинговые мероприятия, если товар в торговые точки будет попадать в недостаточном количестве или не вовремя.

4. Программы лояльности для товаропроводящей сети.

Недостаточно научить продавцов продавать ваш товар. Необходимо стимулировать всю цепочку персонала торговой компании. Вы можете предлагать свой товар на исключительно привлекательных условиях, но если в его продвижении не заинтересованы, например, менеджеры по поставкам или товароведы, ваш продукт не доберется до потребителя. Программ лояльности много, они крайне разнообразны, кроме того, всегда можно придумать что-то свое - пусть это будет ужин в ресторане с поп-идолом или корпоративная поездка на Октоберфест для сотрудников, показавших наилучшие результаты по итогам акции. Главное - чтобы ваша программа была интереснее, чем у конкурентов.

5. Аудит качества коммуникации.

А вот теперь следует проверить, насколько вам удались пункты 2 и 4. Методика "таинственный покупатель" хоть и давно известна, по-прежнему весьма эффективна для этой цели.

6. Проверять следует как нематериальную составляющую трейд-маркетинга, так и материальную.

Аудит мерчандайзинга в некоторых информационных системах дает возможность отслеживать выполнение стандартов мерчандайзинга практически в реальном времени, и, соответственно, можно незамедлительно реагировать на ошибки товаропроводящей сети.

Реализовав все шесть пунктов программы, и проанализировав результаты обоих аудитов, …возвращаемся к пункту номер один.

Верно, к стандартам. Сравнивая результаты аудитов с тем идеальным образом продаж, который был создан на начальном этапе, вы составите ясное представление о том, на каком этапе произошел (или не произошел) сбой.

Идеально проведенных программ трейд-маркетинга не бывает.

Ошибки могут быть самые разные: зависящие от вас и объективные: например, сбой в графике поставок, уволившийся в самый неподходящий момент лояльный вашему продукту ключевой сотрудник, или даже сам новый продукт, оказавшийся не столь хорошим, как ожидалось. Тщательный анализ, беспристрастный разбор полетов - и все начинаем сначала: не случайно программа трейда замкнута на рисунке в кольцо - ТМ продукта заканчивается только вместе с его жизненным циклом. Пока товар "живет", ему необходимы те или иные программы продвижения. И трейд-маркетинг в их числе.
Не следует думать, что трейд-маркетинг - уникальный инструмент и способен заменить собой все остальные промоактивности. Трейд-маркетинг формирует совершенно определенные отношения с потребителем, и выполняет лишь свойственные ему функции. Да, эта технология может быть и ведущей - скажем, для качественного недорогого товара. Или поддерживающей - например, для продуктов с высокой интеллектуальной составляющей. Но никогда - единственной. Трейд-маркетинг - утилитарный, очень понятный и совсем не волшебный инструмент, отлично работающий только в системе.
Следует также избавиться от стереотипа, что трейд-маркетинг инструмент недорогой. По сравнению с рекламой на телевидении - да. Но если выполнять программу комплексно - а только так она может дать заметные результаты - становится понятно, что затраты не так уж ничтожны. Поэтому стоит на старте соразмерять величину планируемой прибыли и размах трейд-маркетинговых мероприятий, чтобы не оказалось, что их стоимость намного превышает запланированный доход.

Съедобное - несъедобное

Принято считать, что трейд-маркетинг - технология, подходящая только для сегмента FMCG. Действительно, наибольшее количество заметных программ осуществляется именно в этом сегменте, где высокий оборот - синоним успеха. Но если взглянуть на скорость оборачиваемости товаров, которые формально к FMCG не относятся - сотовых телефонов и аксессуаров к ним, тарифных планов, видеоплееров, CD с музыкой, фильмами, играми, бензина, fashion и - страшно сказать - банковских кредитов и автомобилей, то возникает закономерный вывод: и здесь есть место трейд-маркетинга.
Посмотрите на стол страхового агента в автосалоне - часть рекламных буклетов рассыпана по столу, а один-два красуются в брендированных подставках. Кто-то выдает пакет документов в стандартном пластиковом файле, а кто-то в фирменном фолдере. Одни банки продают свои кредиты в компании конкурентов, через общего представителя - другие тщательно оформляют в магазине место для собственного менеджера. В одном магазине бытовой техники консультант расскажет и посоветует конкретный продукт, в другом вы будете переводить продавцу инструкцию к стиральной машине, хотя точно знаете, что должно быть наоборот. Особенно отсутствие трейд-маркетинговых подходов бросается в глаза в аптеках, которые продвигают собственный бренд и практически никогда - конкретные марки. Хотя, казалось бы, кто как не производители товаров, реклама которых в ATL если не запрещена, то сильно ограничена, заинтересован в альтернативных методах продвижения?
Продукт должен быть максимально приближен к потребителю и максимально дистанцирован от продукта-конкурента - разве это правило не касается вообще всех товаров и услуг, а не только FMCG? Иногда ТМ обозначен видимыми маркерами - ярким брендированным торговым оборудованием или POS. Но если продукт легко найти на полке среди других, его цена четко обозначена на ценнике, а торговый персонал сразу укажет его местоположение - это тоже трейд, который ничуть не хуже того, видимого. Он просто другой, выраженный не в такой явной форме. Потому что каждому товару нужна своя собственная, настроенная на его волну трейд-маркетинговая программа, которая зависит и от того, "съедобное" или "несъедобное" нужно продавать.

Как делить - поровну или по-честному?

У товаропроводящей сети и производителя диаметрально противоположные цели. Дистрибьюторы и ритейлеры стремятся увеличить размер партии или чека. Производитель же намерен продать через каждую точку как можно больше именно своего товара. Но почему-то даже производители, чьи рекламные активности сильно ограничены законодательством или бюджетом, не торопятся воспользоваться возможностями трейд-маркетинга.
Прямая pеклама - мощный инструмент. Но она сопровождает потребителя в лучшем случае лишь до дверей магазина. Как только он эту дверь открывает, в борьбу с вашим товаром вступают не только сходные продукты, но практически все товары и все бренды - не стоит думать, что чай конкурирует лишь с чаем, а газировка - только с газировкой, квасом и пивом. Особенность российского рынка, специфика потребительской ментальности в том, что у нас с чаем конкурирует и колбаса, и колготки. А также мебель, телевизоры и стройматериалы. Современные гипермаркеты только усиливают эту тенденцию. Придя за стиральным порошком, потребитель может в итоге выбирать не между марками, а между большой и маленькой упаковками (при том, что ваш товар по очень выгодной цене представлен именно в большой и очень большой). А все потому, что в соседнем отделе ему приглянулся совершенно незапланированный, но "такой милый" маникюрный набор. Учитывая преимущественно "женское лицо" российского покупателя и практически тотальное отсутствие традиции делать покупки по плану (или хотя бы по приготовленному заранее списку), такое поведение - не исключение, а правило.
Вы можете сколь угодно долго сегментировать аудиторию по всем известным в маркетинге принципам, в результате же оказывается, что внимание следует, скорее, обращать на разницу в паттернах, поведенческих моделях, чем на разницу в уровне дохода: правила на дороге нарушают и "Мерседесы" и "Запорожцы".
Может быть, с точки зрения канонов классического маркетинга это совершенно неправильно, но российская действительность на сегодняшний день такова. И при планировании бюджетов и программ продвижения стоит опираться, в первую очередь, на здравый смысл и знание реалий отечественного рынка, и только потом - на законы маркетинга. Которые, кстати, тоже меняются в сторону ужесточения. Как и штрафы за нарушение правил дорожного движения.
 

Александр Никольский
директор по развитию группы компаний "Ньютон"
Журнал "Маркетинг Менеджмент" №1-2 2008 г.

• Трейд-маркетинг. Когда и с чего начать?

Когда владельцу FMCG компании пора задуматься о вложениях в трейд-маркетинг ?

Есть различные признаки того, что одними вложениями в маркетинг, рекламу и в увеличение зарплат для продавцов не обойтись, для того, чтобы продукт оказался на полке торговых точек:

- конкуренты, уже занимаются трейд-маркетингом
- полки на которых, по-идее должна находиться Ваша продукция начали выкупать конкуренты
- торговые представители утверждают, что якобы закупщики торговых точек, не берут Ваш продукт из-за низкой скорости убытия, но Вы лично знаете, что относительно конкурентов скорость убытия Вашего продукта нормальная.
- продукт не брендирован, и Ваша прибыль сильно зависит от количества SKU на полке.
-Ваш Продукт специфичен и требует не просто присутствия на полке, но и "продвижения" со стороны продавцов торговой точки конечному покупателю (консультаций, рекомендаций и т.д.).

С чего начать?

1)Начать нужно с постановки цели которую Вы преследуете, а именно:
- в каком регионе
- на какой территории
- в каком количестве торговых точек
- с каким среднестатистическим товарным запасом
- какой ассортиментной матрицей
-  по какой цене
должен стоять Ваш продукт.

2)Анализа текущей ситуации исходя из основной цели. Вы должны чётко, в цифрах, ответить самому себе, на вопросы:
-Что я имею на текущий момент в продажах? 
- К чему я конкретно стремлюсь в продажах в краткосрочном и среднесрочном периоде?

Как правильно составить бюджет на торговый маркетинг ?

Правильный бюджет, составляется только одним способом, все остальные способы - компромиссы:

Бюджет, на торговый маркетинг, определяется установленным Вами процентом, от дохода продукта, планируемого продать, в течении определённого отрезка времени, на основании здравого смысла, активности конкурентов и экспертной оценке.

Для иллюстрации, правильного составления бюджета на трейд-маркетинг, приведу пример:
План продаж продукта Х = 100 единиц за 3 месяца.
Маржа 2 рубля за 1 единицу.
Ближайший конкурент, по экспертной оценке тратит 30 копеек на 1 единицу своего товара.
Соответственно, бюджет, рекомендуется брать из маржи больше минимум на 10% чем конкурент, с учётом планируемой инфляции и изменения курса валют.
Возьмем, например, 36 копеек с 1 единицы продукта, планируемого продать.
100 единиц х 36 копеек = 36 руб. - планируемый бюджет.

Где найти трейд-маркетолога?

Вариантов решений не много:

-Лучший вариант: перекупить у конкурента, который сильнее Вас на рынке: сотрудник будет знать специфику Вашего бизнеса.
Вы будете знать, что данный специалист высокого класса, так как конкурент достиг высоких показателей в зоне ответственности трейд-маркетинга. Есть большая вероятность того, что трейд-маркетолог выполнит и Ваши планы

- Не плохой вариант вырастить трейд-маркетолога из сотрудника отдела продаж, обладающего творческим и нестандартным подходом к своей работе. Сейчас существуют достаточное количество курсов, чтобы из человека разбирающегося в продажах, за пару месяцев сделать толкового трейд-маркетолога.

-Использовать сайты по трудоустройству

На что следует обратить внимание при приёме трейд-маркетолога на работу:

1) Практический опыт работ.
Трейд-маркетолог проводивший хоть 1 акцию за свою карьеру, самостоятельно, может легко ответить на следующие вопросы:
-Какой канал сбыта охватывала акция
-Какие конкретно задачи стояли при разработки
-Каким образом оценивалась эффективность акции
-Какие результаты были достигнуты
-Кто конкретно, за какой фронт был ответственен

2) Листовки с условиями участия в акциях - лучшее портфолио для специалиста по торговому маркетингу

3) Рекомендательные письма. Ни один топ-менеджер, в здравом уме, не даст рекомендательное письмо "специалисту", бездарно потратившему бюджет и не принесшему прибыли компании.

4) Рассказ кандидата на должность трейд-маркетолога, о взаимоотношении с отделом продаж. Человек может иметь отличные знания по трейд-маркетингу, но не быть "другом", "суппортом" продавца. Важнейшая задача трейд-маркетолога - поддержка менеджеров по продажам. Если человек этого не понимает и конфликтует с людьми, которым должен помогать - он не профессионал в торговом маркетинге. Трейд-маркетолог - командный игрок и его команда - отдел продаж.
 

Павлухин Анатолий

• Неопределенность функционала

На данном этапе развития российского бизнеса и FMCG рынка, в частности, у работодателей, нет чёткого понимания функциональной специалиста по трейд-маркетингу.

Если, грузчик или бухгалтер, приходя на собеседование, понимают, какие функциональные задачи они будут выполнять, то трейд-маркетолог, придя на собеседование, часто не понимает, зачем он вообще пришёл: на прошлом месте работы, к примеру, он занимался разработкой POSM и их распределением, а на новом месте работы от него требуют расчетов скидок дистрибьюторам, ежедневного анализа по регионам, проведения акций +1 и "красный ценник" !
Да, действительно, в одних Компании представляют себе трейд-маркетолога как Главного Супервайзера, другие - Главным по системам скидок и бонусов, третьи - специалистом по POSM.
Единого понимания, к сожалению, что есть " торговый маркетинг " ?, у Работодателей практически нет.

Почему так происходит?
Думаю вот почему:
Торговый маркетинг "молодая" специальность - имеется малое количество специалистов на рынке труда и очень небольшое количество литературы на тему трейд-маркетинга.
Отсутствует профильное образование по торговому маркетингу в России.
Учат в институтах всему: продажам, аудиту, управлению, рекламе, маркетингу и т.д.
Однако, на специалистов по торговому маркетингу, не учат ни в одном государственном институте, не смотря на высокую востребованность профессии.

Обычно, трейд-маркетологом становятся специалисты смежных профессий: продавцы и маркетологи, которые, до сих пор, являются первопроходцами в своей деятельности.
Кейсов по трейд-маркетингу в системе обучения MBA, как говорят специалисты, получившие данное образование, тоже нет.
Многие Топ-менеджеры, не получив должных теоретических знаний в учебных заведениях (сейчас, попросту нет даже дисциплины в институтах "Торговый Маркетинг"), слабо себе представляют функционал трейд-маркетолога или представляют его себе искажённо.
На данный момент, существуют только специализированные курсы по трейд-маркетингу, проводимые различными тренерами и учебными центрами-найти их довольно просто, воспользовавшись любой поисковой системой в интернете.
 
Функциональное подчинение трейд-маркетолога

 В зависимости от места отдела торгового маркетинга в структуре Компании, определяются и "дополнительные" функциональные задачи, по мимо основных ( разработки и проведении акций по мотивации торговых команд, мотиваций закупщиков и продавцов в торговых точках, разработки и распределении POSM и торгового оборудования) :

-Самая худшая ситуация: трейд-маркетинг подчиняется отделу маркетинга
Трейд-маркетологу дополнительно навязывают функции контроля над отделом продаж (руководство Мерчандайзингом), иногда, в случае отсутствия штатного специалиста по продакшену POSM - производство POSM и если нет специалиста по BTL предлагают заняться Промо.
Лично я знаю минимум 10 крупнейших Российские Компаний, где гордое звание трейд-маркетолога носят обыкновенный битиэльщик или специалист по продакшену. Данные "специалисты" даже не подозревают о каких-либо мотивационных акциях.
Отличить Компанию, где трейд-маркетолог является "придатком" отдела маркетинга, можно по выражениям:
-Мы, Маркетинг и мы определяем судьбу Продаж.
-Продажи есть ничто иное, как воля Маркетинга.
-Продавец - линейный боец в маркетинговых войнах. Продажи ничего не решают - решает маркетинг.
-Продавцы могут иметь своё мнение, но должны выполнять Нашу Волю, так как наша Компания маркетинговоориентирована.

-Нормальная ситуация: трейд-маркетинг подчиняется отделу продаж
 Трейд-маркетологу часто "навязывают" рутинную работу Продавца, связанную с дополнительными коммерческими условиями (расчет ретробонусов, разработка различных систем скидок, разработка акций +1, переговоры по спецценникам и листовкам в сетях ), работу Аналитика (составление отчётов по продажам в различных срезах: по каналам, по продуктам, по регионам и т.д.)
Данной рутиной, специалиста по торговому маркетингу, отвлекают от его основных задач.
По рассказам коллег, бывает так, что на разработку акций чисто технически не хватает времени: то один сотрудник попросит отчёт сделать, то другому скидку посчитать надо точечную и одновременно третий просит провести в сети "красный ценник"!
Данная ситуация вызвана тем, что на одного сотрудника взваливают максимум задач, что бы не тратить зарплатный фонд Компании на отдельно Аналитика и Ассистента отдела продаж.
По моей оценке, в 70% Российских Компаний, Трейд-маркетинг подчиняется Продажам. И это не худший вариант, в том случае, если трейд-маркетологом не пытаются "заткнуть дыры", при нехватке специалистов.
Отличить Компанию, где на трейд-маркетолог взваливают задачи отдела продаж, можно по выражениям:
- Все маркетологи - бездельники
- От маркетинга и аналитиков помощи не дождёшься, поэтому делаем всё сами!
- Продавец не должен разрабатывать и контролировать скидки, придумывать акции +1, и печатать листовки! Это задача Маркетинга! Но так как они нам не помогают, а ты вроде, разбираешься в маркетинге - то ты этим и займешься

-Лучшая ситуация: трейд-маркетинг выведен в отдельную структуру и подчиняется топ-менеджеру, управляющему и маркетингом и продажами.
 
В данной ситуации, кроме выполнение своих прямых обязанностей, трейд-маркетолог ничем посторонним не занимается.

Советы:
-При трудоустройстве, требуйте от Работодателя, чётких должностных инструкций в письменном виде, что бы "не запятнать" себе карьеру.
-При трудоустройстве, интересуйтесь структурой отдела торгового маркетинга и взаимоотношениям с другими отделами.
-Умейте отстаивать свои права, если Вас "нагружают" дополнительными функциями, которые не свойственны специальности "торговый маркетинг" и которыми Вы не хотите заниматься.

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Правильная сфера обязанностей

Должностные обязанности трейд-маркетолога:
-Формирование и ведение бюджета отдела торгового маркетинга
-Разработка, внедрение, отчётность трейд-маркетинговых акций
-Техническое задание на изготовление рекламных материалов и торговое оборудование
-Распределение рекламных материалов
Всё.Все остальные функции трейд-маркетолог берёт по собственному желанию, по обоюдному договору с работодателем и скорее всего за дополнительную оплату.

Разберём некоторые несвойственные функции, которыми любят «нагружать» работодатели трейд-маркетологов и причины по которым они это делают.

 - Мерчандайзинг (начиная от разработки правил, заканчивая руководством над супервайзерами)
 Если руководство просит Вас разработать свод правил по мерчендайзингу, Вы должны чётко понимать реалии Компании, где Вы работаете: Грамотного специалиста по мерчандайзинга у Вас нет. Маркетинг слишком далёк от Продаж, Продажи занимаются продажей и только. В этом случае, Руководство компании считает, что мерчандайзинг нужно отдать полумаркетологам-полупродавцам (да, именно так называют специальность трейд-маркетолога, некоторые топ-менеджеры)
Если Вас призывают возглавить отдел Мерчандайзинга, Вы должны понимать, что этим ходом Руководство хочет добиться двойного контроля над Продажами. Красиво звучит? А что на деле? Отдел, который вы должны обслуживать (Продажи) из разряда ваших «друзей» переходит в стан «врагов». Всеми силами старайтесь не допустить (много текущих проектов, я не мерчандайзер и пр.), что бы Вас сделали надзирателем над «друзьями». Если это произошло - Ваша работа в Компании превратится в ад: Вы будете «сливать» продавцов, а продавцы будут мотивированно говорить, что Ваши акции бесполезны, и мерчандайзеры плохо работают.
Стиль руководства, при котором отделы «соревнуются» (то есть постоянно ссорятся между собою), принят во многих Компаниях. Работать там или нет – Ваше дело.

-Изготовление рекламных материалов, размещение торгового оборудования.

А что там непонятного? – так любят говорить топ-менеджеры поручая данную работу. Действительно, что? Дело в том, что если в Компании нет своего специалиста по продакшену, а остальные маркетологи сняли этот груз со своих плеч – этот груз будет Ваш. Проблема заключается в том, что в продакшене как и в любой профессии есть свои подводные камни, и делать, например полиграфию не зная терминов DPI, векторная, растровая графика, плотность и прочего и прочего – просто невозможно. В лучшем случае после изготовления рекламных материалов Вы получите выговор от руководства, в худшем Вас уволят. Будьте предельно аккуратными в случае.

-Аналитика
Бесспорно, акции которые Вы делаете-Вы и анализируете. Но не больше.
-Ты же трейд-маркетолог? Вот и проанализируй объём продаж продукта, за последний квартал по сегментам! Эксель что ли в школе учил? И чтобы к обеду было! – так в случае болезни Аналитика говорил Шеф моему знакомому приятелю. Что тут сказать? Ничего. Правда, отчёт он не делал. Так как Эксель знал на уровне покажите-мне-что-куда-вбить-мне-надо-проанализировать-акцию. Он в медпункте брал справку, что он болен. И тогда этот отчёт просили сделать…. Бухгалтерию

-Разработка системы скидок и бонусов для отдела Продаж. Составление прайс-листов

Просьбы разработать такие системы происходят в случае отсутствия в Компании Аналитика, некомпетентности Руководства отдела Продаж. Вы являетесь последним человеком, которому попытаются это поручить, так как до Вас это пытались поручить и Экономистам и Бухгалтерам, но по каким-то причинам они не смогли\ не захотели этого сделать. Следующий сотрудник компании, которому это предложат – будет либо уборщик помещений либо складской рабочий.

Давайте чётко разделим «зоны ответственности» отдела Маркетинга и отдела Трейд-маркетинга по основным показателям

Активная клиентская база (количество клиентов у компании, продающих продукт на прямую конечным покупателям) – ответственность торгового маркетинга

Ширина ассортиментарной линейки (количество позиций Вашей продукции, представленной на полке среднестатистической торговой точки ) - ответственность торгового маркетинга

Глубина ассортиментарной линейки (склад Вашей продукции в среднестатистической торговой точке) - ответственность торгового маркетинга

Скорость убытия продукта с полки (как часто среднестатистический потребитель покупает 1 единицу Вашего продукта) – зона ответственности отдела маркетинга, только для решения этой задачи маркетологи занимаются ATL

Пример:
Хозяин компании, в приказном порядке, повелел: Делаем дегустации!
Кто будет заниматься ими? Маркетинг? Трейд-маркетинг?
Давайте рассмотрим, зачем нам нужны эти дегустации?
Если у Клиента скопилось огромное количество нашей продукции, и задача любыми методами разгрузить склад – дегустация дело отдела торгового маркетинга. Термин « Экономическая эффективность» в этом случае не применим, ведь мы просто сливаем продукт.
Если вышел новый продукт, или надо напомнить потребителям о старом продукте – это дело отдела маркетинга. Экономическая эффективность, в этом случае считается как «Цена Контакта». Но нам это безразлично, так как Скорость Убытия «хлеб» не нашего отдела.

В заключении хочу добавить, что желательно чётко обговаривать все свои функциональные обязанности трейд-маркетолога при трудоустройстве и желательно в письменном виде.

Взаимодействие с различными департаментами в FMCG компании.

Отдел Торгового Маркетинга является для одних департаментов «подрядчиком» для других отделов «заказчиком». Рассмотрим взаимосвязь:

Департаменты, которые «обслуживает» Отдел Торгового Маркетинга:

- Продажи. Вся деятельность отдела торгового маркетинга направлена на удовлетворение потребностей Департамента продаж по оказанию действенной помощи торговым представителям «в полях»
Примечание: Трейд-маркетолог, это в первую очередь сотрудник, который понимает, что зарплату ему платят торговые представители. В отличие от Отдела Маркетинга, во многих Компаниях считаемого самих себя «элитой»,Отдел Трейд-маркетинга это обслуживающий персонал Отдела Продаж. Если Трейд-маркетолог ставит себя выше полевого торгового персонала – это говорит в первую очередь о его профессиональной непригодности к данной профессии.

- Финансовый Контроль и Бухгалтерия. Вся финансовая деятельность отдела торгового маркетинга обязана отражаться в документах Департамента Финансового Контроля. Вот почему, по требованию сотрудников данного департамента, должны быть предоставлены отчёты о тратах, планируемые бюджеты и прочие финансовые документы, а также «Акты выполненных работ», Счета-фактуры и накладные.

-Экономическая Безопасность. Вся работа с внешними Поставщиками должна проводится через Департамент Экономической Безопасности. В данный департамент необходимо предоставлять копии уставных документов Поставщиков, прежде чем произойдёт заключение договора.

Департаменты, которые «обслуживают» отдел торгового маркетинга:

-Логистика. Обеспечивает перевозку грузов отдела.

-Склад. Обеспечивает складирование материальных ценностей отдела.

-IT. Обеспечивают работу с компьютерными и телефонными устройствами

-Маркетинг. Производит рекламные материалы для торговых точек и торговое оборудование.

-Казначейство. Оплачивает акции Отдела.

Если, по тем или иным причинам, Отделы «обслуживающие» отдел Трейд-маркетинг, не выполняют свои задачи, тем самым саботируя Вашу работу – необходимо предложить Вашему Руководителю, принять регламент с системой демотивации, за его невыполнение. Если данного регламента нет -Вы рискуете оказаться виновным в срыве акций.
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Карьера Трейд-маркетолога

Данная статья будет интересна тем, кто только хочет начать путь в trade-маркетинге.

Первое, что надо знать:

ни один ВУЗ в России не готовит специалистов в области торгового маркетинга.
Есть курсы, где можно повысить квалификацию и есть бизнес-тренеры. Всё. Качество преподавания — разное. Брать на себя ответственность рекомендовать те или иные курсы я не могу. Выбор тех или иных курсов — личное дело каждого, тем более корочка об окончании курса «Трейд -маркетинг и с чем его едят» не является пропуском на должность трейд-маркетолога, тем более, если опыта работы у Вас нет.

Второе, что нужно знать:

Вы можете быть классным специалистом по продажам или отличным маркетологом, но быть плохим трейд-маркетологом. Трейд-маркетолог должен обладать определённой жизненной позицией: здоровым цинизмом и отсутствием страха «испачкать руки». Если Вам претят такие понятия как «взятка», «подкуп» - карьера в торговом маркетинге не Ваша стезя. В случае, если Вы живёте по принципу «Не подмажешь-не поедешь» и не против «Барашков в бумажках» - это Ваша работа. Что бы «акцентировать внимание» торгового представителя в компании-дистрибутера необходимо его «подкупить», чтобы он начал продавать Ваш товар и скорее всего, в ущерб другому поставщику, а может быть и в ущерб своей компании (например на вашем продукте дистрибьютор зарабатывает 1 рубль, а на продукте конкурентов 2 рубля. Вы подкупаете торгового представителя - он начинает продавать Ваш товар, а не товар, который более выгоден для с его работодателя).
Более подробно с качествами которыми должен обладать специалист по торговому маркетингу, можно посмотреть тут, а с должностными обязанностями трейд-маркетолога, можно ознакомиться вот тут.

Третье, что необходимо знать:

трейд-маркетинг это специальность «практиков». «Теоретики» в нашей специальности не задерживаются. Если Вам ближе разработка каких-то концепций, выработка теории, писанина «в стол» - трейд-маркетинг не Ваш Путь. Трейд-маркетинг это разработка и внедрение акций и мероприятий по стимулированию сбыта во всех каналах. Акции, обязаны приносить финансовый результат, который, естественно, контролируется. Отсидеться за чужими спинами, свалить вину на других не выйдет. Если Вы не умеете отвечать за свои действия, брать ответственность на себя и любите больше говорить или писать «бумажки», чем делать реальную работу — выберете другую специальность.
 

Итак, с Так как же начать карьеру трейд-маркетолога ?

Вариант №1

Вы учитесь или уже имеете образование по специальности «Маркетинг». Используя поиск HH.ru ищите вакансии «ассистент менеджера по торговому маркетингу». Зарплата минимум от 600$ максимум 1200$
В принципе, отработав год, вы сможете претендовать на должность специалиста.
Странно полагать (но многие полагают), что имея корочку престижного учебного заведения, без опыта работы в области торгового маркетинга можно сразу занять должность менеджера (человека принимающего решения). Это не так, по той причине, что без практики — вы не нужны на рынке, а практику можно получить с самой низшей ступени — ассистента. Поверьте, ни одна книга, ни один тренинг, не сможет Вам заменить опыт проведения трейд-маркетинговых акций. Квалифицированный трейд-маркетолог имеет «обойму» знаний, в которой «пулями» выступают отработанные решения на практике. Под каждую задачу-«мишень» должна быть своя «пуля». Если пули нет — то её необходимо оперативно и качество «отлить», основываясь в первую очередь, на опыте предыдущих «отливок пуль» и во вторую очередь — на знаниях свойств «мишени». Если Вы ни разу не «отливали пуль» - Вы никогда качественно не поразите «мишень». Путь с низа «служебной лестницы» важен для получения опыта. Без опыта — Вы «0» в нашей специальности, даже если у Вас есть корочка престижного ВУЗа, связи и блат. Позиция трейд-маркетолога ни в одной компании не замещается «родственниками» - цена провала слишком высока.

Вариант №2

Вы работаете в области продаж (торговый представитель или агент) и внедряли акции по торговому маркетингу у своих Клиентов, разработанные трейд-маркетологами. Вы уже в курсе, какие виды и типы акций бывают в Вашем канале сбыта и в Вашем сегменте рынка. Если Вы обладаете желанием перейти работать в смежную специальность и к тому же знаете систему продаж «изнутри», то после по лучения теоретических знаний (тренинги, литература) о методиках стимулирования товаропроводящей цепочки, Вы сможете претендовать на должность специалиста по торговому маркетингу в определённом канале сбыта или на закреплённой территории. Заработная плата начинается от 1500$. От специалиста до менеджера карьерный путь занимает в среднем 2 года. За это время, Вам необходимо получить о методиках стимулирования сбыта во всех каналах. Знать все «подводные камни» в Вашей отрасли.
За время работы специалистом Вам необходимо научиться:
-рассматривать проблему со всех сторон,
-самостоятельно принимать решения
-«влезать в шкуру» сотрудника которого Вы планируете мотивировать
-нарабатывать практический опыт разработки, проведения акций и систем отчетности
Вариант №3
Вы маркетолог и хотите сделать карьеру в трейд-маркетинге. Всё тоже самое, что в Варианте №2, с некоторыми особенностями:
-Вы теперь не «элита» компании (да, именно к элите себя причисляют некоторые маркетологи), а помощник
-Вам надо получать минимум крепкие теоретические знания в области продаж во всех каналах сбыта, а лучше подкрепить их практикой
Моё мнение: из маркетолога в трейд-маркетолога переквалифицироваться сложнее чем из продавца, а именно по 2 причинам: завышенная оценка себя как ценного сотрудника, относительно линейного продавца и отсутствие знаний в практических продажах, слабое представление о методиках продаж и особенностях в разных каналах сбыта.

Отработав в должности Специалиста в течении 2-3лет, изучив все тонкости проведения акций в разных каналах сбыта по Вашему направлению, Вы можете претендовать на должность Менеджера (руководителя отдела, директора, etc.) по торговому маркетингу и заработной плате от 2000$.

В дальнейшем, Ваша карьера не пойдёт вверх, но: Коммерческим директором Вы не станете из-за отсутствия нужных знаний о продажах, Директором по Маркетингу не станете по причине отсутствия знаний в маркетинге в нужном объёме. Выбирая путь трейд-маркетолога, Вы выбираете путь специалиста («рост в ширину»), а не путь управленца («рост в высоту») Хороший менеджер по трейд-маркетингу имеет доход сравнимый с доходом директора по продажам и на данный момент спрос на рынке труда во много раз превышает количество специалистов.
Желаю Вам удачной карьеры!

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru
 

• Взаимодействие с различными департаментами

Отдел Торгового Маркетинга является для одних департаментов «подрядчиком» для других отделов «заказчиком». Рассмотрим взаимосвязь:

Департаменты, которые «обслуживает» Отдел Торгового Маркетинга:

- Продажи.

Вся деятельность отдела торгового маркетинга направлена на удовлетворение потребностей Департамента продаж по оказанию действенной помощи торговым представителям «в полях»
Примечание: Трейд-маркетолог, это в первую очередь сотрудник, который понимает, что зарплату ему платят торговые представители. В отличие от Отдела Маркетинга, во многих Компаниях считаемого самих себя «элитой»,Отдел Трейд-маркетинга это обслуживающий персонал Отдела Продаж. Если Трейд-маркетолог ставит себя выше полевого торгового персонала – это говорит в первую очередь о его профессиональной непригодности к данной профессии.

- Финансовый Контроль и Бухгалтерия.

Вся финансовая деятельность отдела торгового маркетинга обязана отражаться в документах Департамента Финансового Контроля. Вот почему, по требованию сотрудников данного департамента, должны быть предоставлены отчёты о тратах, планируемые бюджеты и прочие финансовые документы, а также «Акты выполненных работ», Счета-фактуры и накладные.

-Экономическая Безопасность.

Вся работа с внешними Поставщиками должна проводится через Департамент Экономической Безопасности. В данный департамент необходимо предоставлять копии уставных документов Поставщиков, прежде чем произойдёт заключение договора.

Департаменты, которые «обслуживают» отдел торгового маркетинга:

-Логистика.

Обеспечивает перевозку грузов отдела.

-Склад.

Обеспечивает складирование материальных ценностей отдела.

-IT.

Обеспечивают работу с компьютерными и телефонными устройствами

-Маркетинг.

Производит рекламные материалы для торговых точек и торговое оборудование.

-Казначейство.

Оплачивает акции Отдела.

Если, по тем или иным причинам, Отделы «обслуживающие» отдел Трейд-маркетинг, не выполняют свои задачи, тем самым саботируя Вашу работу – необходимо предложить Вашему Руководителю, принять регламент с системой демотивации, за его невыполнение. Если данного регламента нет -Вы рискуете оказаться виновным в срыве акций.

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Навыки и Знания

 Какими личными навыками должен обладать успешный трейд-маркетолог:

-креативность

самый важный навык - только он даёт возможность нестандартно рассматривать любую рыночную ситуацию. Работник, работающий по шаблонам, кейсам – кто угодно, но не трейд-маркетолог. Да, согласен, часто не нужно «придумывать велосипед» и даже нужно действовать по годам отработанной схеме, но даже в этом случае, необходимо ещё раз рассмотреть ситуацию

Пример:
Компания выпускает некий продукт, который продаётся исключительно в традиционной рознице. Руководством компании принято решение выйти с этим же продуктом в канал «Мелкооптовые Рынки» Трейд-маркетологу было поручено провести акцию по поддержанию «входа».
Трейд-маркетолог не был креативным, творческим человеком.
В Компании он всегда проводил акции по системе «Купи наш продукт на Х руб. – получи тостер», которые до него начал его предшественник, в канале «Традиционная Розница».
Трейд-маркетолог изредка менял призы с тостера на калькулятор, с калькулятора на блендер.
Трейд-маркетолог решил провести аналогичную акцию по накатанному шаблону и в канале «Мелкооптовые рынки» Были отпечатаны листовки, в которых предлагалось купить продукции на Х рублей и за это получить калькулятор, на У рублей – тостер. Акция была презентована торговой команде. Акция была запущена, однако вместо позитивных сдвигов, от закупщиков пошла негативная реакция, которую можно выразить фразой «Зачем нам этот тостер?»
Если бы Трейд-маркетолог был креативным человеком, он бы понимал, что закупщику в розничном магазине (Женщина 35-40 лет, с детьми, заработной платой максимум 1000уе) очень хорошо в качестве подарка дарить мелкую бытовую технику, но закупщику в канале «Мелкооптовый рынок» (Мужчина, кавказец, 30-35 лет, заработной платой от 2000уе) – просто смешно. Оптимальный вариант подарка в этом сегменте – сотовые телефоны, нарды, крупная бытовая техника, туристические путёвки, но никак не мелкая бытовая техника.

-умение поставить себя на место другого человека

трейд-маркетолог – человек который обязан влиять на принятие решений других людей и просчитывать максимум вариантов исхода событий

Пример:
Для покупки приза закупщику крупнооптовой компании, необходимо было выбрать модель плазменного кинотеатра. Бюджет позволял купить кинотеатр «Sony» или купить кинотеатр неизвестного на российском рынке производителя, а сэкономленный бюджет, потратить на иную акцию. После того, как закупщику подарили кинотеатр неизвестной марки – объём закупок не увеличился, а вскоре упал – ведь лично Вам, было бы неприятно получить в подарок неизвестный кинотеатр, который сломался через пару месяцев, хотя в душе Вы рассчитывали на солидный приз. Неумение трейд-маркетолога ставить себя на место других привело к недополучению прибыли Компанией

-коммуникабельность

В это понятие я вкладываю, по мимо стандартного определения «умение находить общий язык с людьми», так же и умение с выгодой для себя выстраивать дружеские отношения из всех отделов Компании

Пример:
Некий Трейд-маркетолог ответственен за склад рекламных материалов. Сегодня время сдачи важно отчёта, поэтому все дела сделаны досрочно и выделено время, чтобы в тишине и покое написать данный отчёт. Однако, поставщики шелфтокеров привезли, по ошибке грузовик шелфтокеров, которые надо: принять, разгрузить, скомплектовать для дальнейшей отправки. Обычно этим занимаются складские рабочие – но именно сегодня, у них недокомплект из-за эпидемии гриппа. Поэтому они не успевают грузить продукцию клиентам, а уж «какую-то там рекламу» им грузить вообще некогда. В случае, если у Вас не установлены личные, дружеские отношения со старшими смены, поверьте, грузить будите лично Вы, и нагоняй от руководства, за не сданный отчёт, получите тоже Вы.
Вывод - заранее устанавливайте дружеские связи со всеми отделами, даже с которыми Вы не взаимодействуете на текущем этапе своей деятельности. Весьма часто дружеские отношения в Компании выше бумажных регламентов.

-Умение чётко выражать свои мысли и отстаивать свои убеждения

Без данных навыков, Вас просто «съедят» обычные маркетологи, сотрудники департаментов продаж, бухгалтера.

-Отсутствие страха перед начальством

Трейд-маркетолог боящийся своего руководителя, это не так вредно для работы, как трейд-маркетолог робеющий топ-менеджеров остальных подразделений – такой сотрудник постоянно в силу своей робости идёт на поводу у людей, ничего не понимающих в трейд-маркетинге, но «давящих» своим «статусом». Помните и гордитесь - Вы, не менеджер среднего звена – Вы «серый кардинал» Компании.

-Ответственность за свои действия

Поверьте на слово, нет смешнее и печальнее зрелища, чем трейд-маркетолог оправдывающий провал акции фразами «Продукт не пошёл»,«Продавцы не умеют продавать» «Бренд плох».Пишите лучше заявление об увольнении, чем употреблять такие фразы

-Вера

Вы обязаны не только Верить в то, что предлагаете, но и должны заразить Верой в Ваш Проект и множество других людей: торговую команду, руководство, акционеров

Пример:

Ваша работа закончилась после презентации Вашей акции торговой команде – дальше торговые представители будут работать по Вашей акции. Если Вы не заразили торговую команду Верой в то, что акция действительно поможет им продать продукт – они забудут про акцию, даже не смотря на систему отчётности.
Установление Веры среди полевых сотрудников в то, что лично они, благодаря Вашей акции они смогут продать больше и как следствие, сами, лично, заработать больше – важнейшая задача хорошего специалиста по торговому маркетингу.

Знания

Обязательные

- Хорошее знание Power Point, Word
- Минимальные знания Excel
-Отличные знания системы продаж Компании
-Отличные знания продукта, который Вы помогаете продавать
-Безупречные знания тонкостей каналов сбыта, в которых Вы планируете проводить акции.
-Начальные знания о первичной бухгалтерии
-Знание методик финансового планирования своей Компании

Полезные:
 

-Знание программы 1с и прочих программ, в которых ведётся учёт продукции в Вышей Компании
-Знания программ по обработке векторной и растровой графики
-Знание методик формирования прайс-листа по каналам сбыта
-Знание механизмов скидок
-Умение презентации Продукта и Системы Продаж

Торговый маркетинг, требует не только базовых знаний в маркетинге и продажах, но и творчества, умения нестандартно смотреть на обычные ситуации и решать их не только правильно и быстро, но и креативно.

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• POSM и торговое оборудование

Работу трейд-маркетолога с POSM и торговым оборудованием (далее Материалы) можно разделить на 2 части:

1)Разработка

2)Распределение.

Производством Материалов, обычно, занимается отдельный специалист по производству POSM, находящийся в структуре отдела маркетинга.

Разработка.

При разработке Материалов требуется учитывать следующее:

-Соотношение стоимости Материалов к их эффективности

Пример: Что даст большую эффективность: произвести 1 холодильник или 5000 шелфтокеров?

-Соотношение бюджета, количества торговых точек и стоимости единицы Материалов.

Пример: Бюджет 100000руб, 1000 торговых точек, стоимость одного вида Материала 10 руб., но низкая эффективность, или другого материала 10000, но сверх высокая эффективность

-Долговечность работы Материалов

Пример: срок работы в розничном магазине Материала "Монетница" от 1 недели до 1 месяца, так как на кассе 1 монетница, а торговых представителей, приходящих в магазин, стремящихся разместить монетницу своей Компании бывает больше 20.

- Способность удержать внимание Материалом и его читаемость.

Пример: Материал "Плакат" об участии в акции, размещаемый на стене, в летний период, в отделе "Воды" розничного магазина создаёт нечитаемое аляповатое пятно, вместе с плакатами иных компаний

-Оригинальность Материала

Пример: В торговой точке висят 10 плакатов и ни одного лайт-бокса.Естественно,лайт-бокс будет выделяться

Распределение.

Распределение Материалов имеет зависимость от:

-Количества торговых точек

-Формата торговых точек

-Приоритетности каналов сбыта

-Плана продаж по територриям и каналам

-"Политических" мотивов внутри Компании

Павлухин Анатолий

• Место и роль трейд-маркетинга в системе сбыта

Стратегия, направленная на продажу в торговые точки, концентрирует усилия всех подразделений на "проталкивание" продукта, произведенного производителем через все элементы цепи распределения к конечному потребителю. Задача отдела продаж - напрямую или через дистрибуторов продать все то, что произвело производство, задача отдела маркетинга - помочь отделу продаж снимать "пробки", протолкнуть товар в розничные торговые точки.

Отдел трейд-маркетинга при данной стратегии является подразделением отдела маркетинга, следовательно, находится в структуре предприятия "вне" отдела продаж. В число задач, выполняемых отделом, входят: сбор и анализ информации о структуре рынка (сенсус территории), сбор информации об активности конкурентов в розничных торговых точках, а также разработка и проведение маркетинговых мероприятий, направленных на стимулирование работы элементов цепи распределения продукта (акции для торгового персонала, персонала торговых точек, конечных потребителей).

Более прогрессивная стратегия продаж ориентирована на управление продажами пакета продукта в ключевых сегментах. В рамках этой стратегии главная задача отдела продаж - обеспечить увеличение доходной части от продаж продукта в торговой точке. Розничные торговые точки не "резиновые". Невозможно до бесконечности расширять ассортимент. Задача торгового отдела - увеличивать доходность от продаж продукта с торговых площадей торговых точек, на которых удалось "закрепиться" (торговое оборудование, площадь полки магазина). Это возможно, если добиться постоянного присутствия необходимого для сегмента ассортимента и варьировать этот ассортимент, увеличивая доходную часть. Эти действия торговый отдел предпринимает, оценивая динамику продаж каждой позиции из ключевого ассортимента. Параллельно торговый отдел инициирует трейд-маркетинговую активность, направленную на обеспечение стимулирования оттока продукта из торговых точек определенного сегмента. Это достигается путем установления стандартов мерчандайзинга, проведением акций, направленных на конечного потребителя, изготовлением специальных POS-материалов и т.д. "Заказчиком" трейд-маркетинговой активности выступает торговый отдел. Именно он определяет, на какой сегмент необходимо направить усилия, какие действия и с какой интенсивностью необходимо проводить. Поэтому трейд-маркетинг при данной стратегии подчинен отделу продаж.

При наиболее прогрессивной стратегии, направленной на управление потребительским спросом, главной задачей маркетинга становится разработка оригинальной идеи продукта (сам продукт - это физическое воплощение идеи) и обеспечение эффективного донесения идеи до конечного потребителя. Необходимо не просто увеличивать потребление продукта, стимулируя его различными акциями, а формировать спрос, формировать потребительские предпочтения. Все действия торгового отдела должны теперь быть подчинены идее продукта и системе коммуникации с конечным потребителем. Теперь уже трейд-маркетинг становится для торгового отдела "заказчиком". Именно трейд-маркетинг задает параметры системе распределения продукта: где (в каких сегментах), как (в каком ассортименте и по какой цене), когда (скорость "попадания продукта на полку"). Кроме того, именно трейд-маркетинг является заказчиком информации о том, каков отток продукта из торговых точек. Следовательно, в рамках данной стратегии уже торговый отдел подчинен трейд-маркетингу.

Резюме

"Правильность" расположения трейд-маркетинга в структуре предприятия определяется той стратегией продаж, в рамках которой работает организация.

Так:

* Если организация ориентирована на управление "продажей В торговую точку", трейд-маркетинг входит в маркетинговое подразделение организации, т.е. функционирует "вне" отдела продаж.
* Если в качестве стратегии продаж выбрано управление продажами "ИЗ торговой точки", трейд-маркетинг подчинен отделу продаж.
* Если стратегией продаж является управление "потребительским спросом", тогда уже отдел продаж (на самом деле в рамках данной стратегии он становится "распределительным отделом") подчинен трейд-маркетингу.

Геннадий Хижняк
kpd.ua

• Глава 1 Составляющее Бренд-Менеджмента

Оптимальный Комплекс Помощи Продажам – есть составляющие маркетинговых мероприятий как из бренд-менджмента, так и из trade-маркетинга, а именно:

Составляющее из бренд-менеджмента :

-Управление Спросом

Формирование Бренда + взаимодействие с конечным потребителем. Иными словами Управление Спросом, в Продажах, выражается показателем «Скорость Убытия Продукта с Полки».
« Орудия Управления Спросом » :
- акции по взаимодействию с конечным потребителем (BTL: всевозможные виды промо)

Оценка эффективности использования « Орудий Управления Спросом »
 

Для оценки эффективности, используется следующие виды анализов:
 
1) пропорции вложенных денег в стоимость одного контакта с потребителем
 
Пример:
В среднем, денежная стоимость 1 контакта с 1 потенциальным потребителем через ATL – мероприятия, в 10 и более раз дешевле, чем стоимость через BTL – мероприятия.
 

2) эффективность донесения информации.
 

Пример:
В среднем, время длительности1 контакта с 1 потенциальным потребителем через ATL – мероприятия, в 5 и более раз меньше, чем время длительности контакта через BTL – мероприятия. Тоесть, послание, получаемое потенциальным потребителем о бренде через ТВ ролик имеет ёмкость в10-15 секунд, а послание, получаемое во время дегустации, можно растянуть на 3 и более минуты. Значит « пропаганда » Бренда длительнее воздействует на потребителя через 1 контакт дегустации, а не через 1 контакт ТВ - рекламы. Допустим, если «качество» донесения через оба канала одинаково профессиональное, то из-за большего количества времени, имеющегося в наличие на «обработку» потребителя – дегустация эффективнее.

3)  Сравнение планируемых и фактических показателей «третей отгрузки», в среднестатистическую торговую точку.

Первые 2 отгрузки в торговую точку не являются показателем «стабильности» Бренда.
Лишь после третей отгрузки, можно считать, что Бренд-новинка занял своё место на полке и можно начинать замерять фактические показатели (брендмикс, ассортимент) и соотносить их с планируемыми показателями развития бренда.

4) Замер параметра «Скорость Убытия продукта с полки»
 

Параметр «Скорость Убытия Продукта с полки» правильно замерять после «третей отгрузки». Для точного видения картины, необходимо из данного параметра вычитать фактор сезонности, в случае, если продукт подвержен ей.
 
5) Знание торговой марки потребителем и ассоциация данной марки с определённой товарной группой.
 

Пример: «На вопрос что для Вас кетчуп?», 60% респондентов, ответило, что слово «кетчуп» это продукт марки «Х». 30% респондентов, ответило, что слово «кетчуп» это продукт марки «У». Это означает, что предприятие, выпускающее бренд «Х» более эффективнее использует коммуникацию с конечным потребителей, чем предприятие, выпускающее продукт «У»
Самые основные замеряемые параметры бренд-менеджмента, относительно их важности для успешных продаж - «скорость убытия продукта с полки» и «знание торговой марки потребителем»
Если скорость убытия продукта низкая (и если, маржа не высокая), или ниже конкурентов – закупщик торговой точки старается не покупать данный товар, а если он уже есть – то пытается снять его с полки магазина.
Если знание торговой марки, к «третей отгрузке» невысокое – потребитель не спрашивает продукт. Если нет спроса на продукт, стоящий на полке магазина – то и параметр «скорость убытия продукта с полки» стремится к 0. Нет «скорости убытия» - нет «третей отгрузки» = крах Бренда на рынке
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Глава 2. Составляющие Трейд-Маркетинга

Оптимальный Комплекс Помощи Продажам – есть составляющие маркетинговых мероприятий как из бренд-менджмента, так и из трейд-маркетинга, а именно:

Составляющие из торгового маркетинга :
-Активная Клиентская База (АКБ)
-Ширина Продуктовой Линейки (ШПЛ)
-Глубина Продуктовой Линейки (ГПЛ) или Склад или Товарный Запас Торговой точки
«Орудия управления Составляющими из трейд-маркетинга» :
-меры, направленные на внедрение мотивацию торговой команды
- акции по мотивации закупщика в торговых точках
Оценка эффективности использования « Орудий управления Составляющими из трейд-маркетинга»

Для оценки эффективности, используется следующие виды анализов:
 

1) пропорции вложенных денег в стоимость появления 1 SCU (позиции) на полке
 

Пример:
В случае, если за появление 1 позиции товара на полке, осуществляется оплата по договору аренды полочного пространства, то это выходит на порядок дороже, чем проведение мотивационной акции для закупщика.

2) Эффективность донесения информации
 

Эффективность донесения информации – соотношение между количеством клиентов вообще и клиентов-участников акции, а так же соотношение клиентов вообще, клиентов-участников акции в разрезе различных регионов.
Пример:
В городе А -150 торговых точек, в Акции участвуют 100 клиентов. В городе Б –140 торговых точек, но участвуют только 46 клиентов. Учитывая, что экономическая ситуация и прочие параметры в городах А и Б, по изначальным условиям одинаковы, можно сказать, что эффективность донесения информации о проходящей акции в городе Б в 2 раза хуже.
 

3)  Сравнение планируемых, фактических Показателей

(АКБ,ШПЛ,ГПЛ), а так же показателей прошлых периодов, в которые акции не проводились.
Данное сравнение (особенно с учётом фактора сезонности), сделанное не только в виде таблиц, но и в графическом виде, даёт наглядное представление об эффективности вложенных денег. Единой Формы сравнений Показателей не существует. Под каждую акцию разрабатывается своя Форма.
Стандартные Параметры Замера в оси координат время (дни, месяцы, кварталы, года и т.д.) \ числовое выражение (рубли, количество торговых точек, кг, литры)
-замер изменения с течением времени АКБ,ШПЛ,ГПЛ
-замер изменения с течением времени выручки
-замер изменения с течением времени продаж в натуральном выражении
Самые основные замеряемые параметры в торговом маркетинге, относительно их важности для успешных продаж -Активная Клиентская База, Ширина Продуктовой Линейки, Глубина Продуктовой Линейки.
Если Активная Клиентская база мала – количество Продукта продаваемого Предприятием – мало. Чем больше клиентов – тем больше продажи.
Если Ширина Продуктовой Линейки мала – количество выручки – мало. Чем больше различных позиций Вашего Продукта стоит на полке – тем больше Ваша выручка.
Если Глубина Продуктовой Линейки мала (Продукт раскупают раньше, чем его привозят в торговую точку) и если, товарный запас Вашего Продукта у клиента стремится к 0, то Клиенту, в первую очередь, это говорит о нестабильности поставок Вашего продукта и о низкой квалификации Вашего торгового представителя, который не умеет управлять продажами. Клиент всегда стремится заменить нестабильный Продукт – стабильным. Почему? Потому, что каждый Покупатель, пришедший за покупкой и не сделавший её, по причине отсутствия товара на полке – не только упущенная прибыль, но и потенциальный покупатель в конкурирующей торговой точке.
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Глава 3. Оценка эффективности Продаж.

Итак, после проведения Комплекса трейд-маркетинговых мероприятий и мероприятий по брендопостроению:

- потребитель знает наш продукт
- в торговых точках данный продукт стоит на полке
- в среднестатистическом магазине товар представлен определённой шириной линейки
-в среднестатистическом магазине товар имеет определённый запас на складе.

Возникает вопросы: насколько эффективны Продажи и как их оценить?

Варианты оценки Продаж :
- I В случае, если продукт, не является в одном регионе более или менее предпочтительнее, чем в другом (Пример: колбаса типа "Русская" с жиром, идёт на "ура" в районах "севера" и практически не пользуется спросом на юге) , имеет смысл, используя данные Госкомстата , а именно оценку численности населения субъектов РФ, рассчитать:
 

1) Субъект РФ, где приходится максимальный объём вашего продукта на душу населения.
2) Среднестатистический показатель продажи на 1 человека
 

Пример расчёта 1:
В Белгородской области проживает Х человек. Продукта, отгруженного всем Клиентам, ведущими бизнес в Белгородской области, отгружено У тонн. У : Х = количество продукта на душу населения. Аналогично рассчитывается количество денежной выручки на 1 среднестатистического жителя.
После того, как по всем Областям, имеющим историю продаж, по Вашему продукту, проведён такой анализ, можно понять, какой Регион является лидером и какой аутсайдером.
Пример расчета 2:
В Российской Федерации (считаем, что продукт продаётся на всей территории РФ ) проживает А человек. Продукта за некий период, продаётся В кг. Значит на 1 среднестатистического Россиянина, приходится В : А кг продукта. Все регионы, где на 1 среднестатистического человека приходится меньше продукта - имеют ниже среднего уровень продаж. Нужно искать причину почему так происходит и вырабатывать решение.
Уточнения:
Вы продаёте крем против старения кожи. Анализируя продажи, по данной схеме, Вы должны понимать, что в численность населения входят несовершеннолетние и мужчины. На сайте Госкомстата есть разбиение каждого региона на возрастные группы и по половой принадлежности.
Вы продаёте удобрения. Анализируя продажи, по данной схеме, Вы должны понимать, что в численность населения входят городские жители. На сайте Госкомстата есть разбиение каждого региона на места проживания людей.
Вы продаёте дорогие продукты питания. Анализируя продажи, по данной схеме, Вы должны понимать, что в численность населения входят малообеспеченные жители. На сайте Госкомстата есть разбиение каждого региона по уровню доходности.
-  Оценка методом "Выжженная земля" (полевой аудит)
В случае, если конкуренция между производителями некоего товара сверх высока, имеет смысл потратить бюджет на перепись всех торговых точек на территории, как продающий Ваш продукт, так и не продающих . Сейчас существует масса компаний предлагающих свои услуги. Самый оптимальный вариант, при наличии бюджета - заказать перепись сразу двум компаниям и продублировать своими силами, если это возможно, так как реалии ведения бизнеса в России доказывают выражение "Доверяй но проверяй".
Что даёт данный метод?
-Оценку продаж в разных разрезах, в частности : уценку усреднённых продаж на 1 среднестатистическую торговую точку в интересующем регионе, как нашего товара, так и товара-конкурентов.
-Количество торговых точек, работающих с продуктом и не работающих. Появляется карта для составления маршрутного листа торгового представителя
-Оценка Ваших продаж сторонними компаниями.
Суть данного метода, заключается в том, что вы покупаете готовые отчёты по оценке продаж Вашей товарной категории в разных регионах, на основании стор-чеков витринных точек. В России признанные лидеры в данной области компании Бизнес Аналитика и ACNielsen . Так же существует масса фирм , которые проводят маркетинговые анализы различных рынков.

Зачем нам тогда первые 2 метода оценки, раз мы можем просто заказать исследование сторонней компании?
 

Проблема заключается в том, что все эти компании, работают с "витринными точками",что сказывается на качестве анализа. Поясню. Например, в городе Энске, есть Х магазинов формата "дискаунтер". Компании-аналитики, не заходят в каждый из Х магазинов для переписи. Они считают, что для получения достоверной информации, достаточно обойти У торговых точек из Х. У - величина которая может быть и 10% и 20% и 70% от Х, но не 100%.
Зачем же нужны такие исследования? В первую очередь, для увеличения капитализации предприятия, во вторую очередь, для приблизительной оценки конкурентов и лишь в третью очередь, для оценки собственных продаж.
До сих пор, идут жаркие споры между приверженцами способа стор-чека витринных точек ( топ-менеджеры теоретики + представители компаний-аналитиков) и их противниками (практиками из менеджеров среднего звена + владельцы производственных компаний). Обе стороны считают себя правыми и не идут на компромисс.
Лично моё мнение, по оценке продаж сторонними компаниями, основано на следующей практике:
Очень крупная компания fmcg. Отдел маркетинга заказал маркетинговое исследование по своей группе товаров "Известной Компании", а акционер компании, не поставив в известность маркетологов, заказал исследование "Солидной Компании". Когда исследования были сделаны, директор по маркетингу, на совещании посвящённым итогам года, стал бодро и радостно зачитывать основные тезисы из исследований "Известной Компании". Акционер, использовавший исследования "Солидной Компании", готовился совершенно к иному "настрою" совещания. Оказалось, что показатели сильно отличаются. Мало этого, Самый точный показатель, который можно было проверить - объём продаж за год, вообще как бы "взят с потолка". Каждый сотрудник Компании, знает, что за год, Компания продала Z тонн продукта, однако "Известная Компания" в исследованиях пишет, что продано было на 15% больше, чем на самом деле, а "Солидная Компания" утверждает, что на 5% меньше чем на самом деле. Данная ситуация произвела на меня неизгладимое впечатление.
 

Резюме:
Для оценки эффективности продаж - используйте самые эффективные методологии сравнения Госкомстата и метод "Выжженная земля"
Для оценки приблизительного положения Вашей Компании, относительно конкурентов - пользуйтесь услугами агентств-аналитиков.

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru
 

• Системность подхода

В чём состоит правильная организация процесса систематизации в трейд-маркетинге? Как  внедрить плановый подход?  В данной главе рассматривается, как систематизировать бизнесс процессы.

В текущих реалиях,трейд-маркетинговые активности, каждая компания выстраивает исключительно под себя.

Определение стратегии по торговому маркетингу исходит из комплекса стратегий, её иерархии. Первоначально  вырабатывают общую стратегию компании, затем стратегию развития ассортиментного портфеля брендов, далее определяется стратегия маркетинговых коммуникаций.

После утверждения стратегии по тм, в компании на отчетный период, необходимо спланировать трейд-маркетинговые активности в регионах.

Определяется интенсивность трейд-маркетинговых активностей и бюджетов по географии через применение коэффициентов CDI/BDI.

BDI - индекс развития марки. Чем выше продажи марки на рынке относительно % населения, тем выше BDI на этом рынке

BDI рынка Х = % общих продаж ТМ, приносимый рынком Х

% всего населения страны или ЦА на рынке Х

CDI - индекс развития категории

CDI категории = % общих продаж категории на рынке X

% всего населения страны или ЦА на рынке X

Далее непосредственно начинается процесс по акции: планирование, реализация, контроль и оценка. Как Вы знаете, каждый процесс состоит из вышеперечисленных четырех этапов. Раскрою каждый из этапов подробнее.

Для того, чтобы планировать ТМ акцию в регионе необходимо четко знать сбытовую структуру компании на данной территории. В настоящее время производители проводят ТМ акции в регионах, учитывая сбытовую структуру компании. На практике существует 3 варианта сбытовой структуры компании в регионах:

1 вариант - Акции проводятся на/через торговый персонал дистрибьюторов.

2 вариант - Акции проводятся через эксклюзивные/полуэксклюзивные команды производителя на базе дистрибьютора

3 вариант - Акции проводятся через менеджеров по трейд-маркетингу/региональных торговых представителей (с функционалом МТМ) в региональных филиалах компании.

1 этап рассматриваемого процесса- Планирование - т.е. непосредственно разработка акции включает в себя 7 шагов.

Первый шаг: Определение проблемы

Проблема должна быть сформулирована и понятна самому менеджеру.

До тех пор, пока проблемы нет - нет цели, а следовательно и необходимости в проведении акции.

Второй шаг: сбор и анализ статистики (продаж, отгрузок и тд).

Для того, чтобы проблема была обоснованной, необходимо подтвердить ее статистическими данными (отгрузки, продажи, остатки, количество торговых точек, закупающих продукт и т.п.) и показать в каком канале сбыта существует проблема.

Данная статистика необходима для выявления проблемы; разработки механики, решающей именно данную проблему; выставления целей и плановых показателей по акции; оценки бюджета; аргументации руководству по необходимости инвестиций.

Третий шаг: Определяется торговая марка, ассортимент и цены по ассортименту, участвующему в акции. При этом необходимо уточнить:

- позиции, которые запланированы для участия в акции;

- цену отгрузки;

- наценку на оптовые продажи от дистрибьютора (если цель будет формулироваться в рублях);

- наценку на розничные продажи от дистрибьютора (если цель будет формулироваться в рублях);

Четвёртый шаг: Формулируются и определяются SMART-цели по акции.

Необходимо максимально точно определить критерии ситуации, когда проблема будет считаться решенной, то есть сформулировать SMART-цель.

Specific. Относится к конкретной ситуации / проблеме.

Measurable. Выражена количественно.

Achievable. Достижима!!!

Relevant. Направлена на решение глобальных задач.

Time-bound. Определена временными рамками.

При этом существуют следующие направления постановки цели:

- продажи всего ассортимента (вал продаж)

- продажи Торговых Марок либо групп товара

- численная дистрибьюция

- взвешенная дистрибьюция

- количество контактов с Торгово Маркой (опосредованное/прямое)

Пятый шаг: Выставляются планы

Здесь формулируются SMART-цели для каждого звена, каждого дистрибьютора, участвующего в акции и согласовывается план с дистрибьютором.

Шестой шаг: Разрабатывается механизм акции

Подробно описываются действия целевой аудитории акции и самого дистрибьютора, при которых они получат соответствующую мотивацию (метод проведения акции, обязательные условия для выполнения - критерии оценки, вид мотивации).

Под методом проведения акции понимается метод «Соревнование», метод "Мотивация за выполнение / достижение» либо метод «Представление товара».

Причем, не всегда конкретную акцию можно отнести к одному из этих методов проведения, поэтому за метод акции принимается, основополагающий с точки зрения цели акции.

Метод Соревнование необходимо применять при следующих условиях: есть поддержка от дистрибьютора; при наличии здоровой конкурентной борьбы между сотрудниками компании; в случае, если продажи сотрудников различаются не более, чем в 2-3 раза; когда существует низкий объем продаж и как следствие маленький бюджет.

Данный метод эффективно использовать, если мотивировать от 20 до 50% сотрудников; если бонус в денежном выражении составляет не менее 10-15% от среднемесячного дохода сотрудника; если вознаграждение соответствует затраченным усилиям и ожиданиям сотрудника; если критерии выбора «лучшего» донесены до ЦА акции и понятны ей.

метод мотивация за выполнение/достижение я рекомендую применять: когда отсутствует статистика о продажах; когда продажи сотрудников существенно различаются по размеру и динамике; при разработке акций на новинки ассортимента.

Эффективно использовать данный метод, если бонус в денежном выражении составляет не менее 10-15% от среднемесячного дохода сотрудника; в случае, когда определена мотивация за перевыполнение; если бонусы для «лидеров» отличаются от бонусов остальных сотрудников; когда критерии премирования донесены до ЦА акции и понятны ей.

Метод представление товара. Когда его необходимо применять? Тогда, когда необходимо привлечь внимание конечных покупателей (новинки) в месте продаж. Он эффективен, при следующих условиях: если товар есть в наличии в РТТ в период проведения акции; если выкладка товара выполнена в соответствии со стандартами мерчендайзинга; если соблюдается позиционирование товара; если достаточно весома креативная составляющая механизма акции.

Седьмой шаг: Определяются бюджеты акции.

На данном этапе необходимо учесть все факторы, которые оказывают влияние на формирование бюджета (Стратегия маркетинговых коммуникаций, ЖЦТ ТМ, Развитие каналов сбыта, Активность конкурентов, Сезонность, и прочее) и выбрать метод расчета бюджета по акции.

Методы расчета бюджета ТМ акций:

-подход от целей и задач

-% от V реализации

-метод соответствия конкурентам

-произвольный подход

-метод от возможностей

-метод max расходов

-метод маржинального дохода

-метод учета РК

Выбрав методологию расчета бюджета, вычисляем бюджет по акции:

Суммы, которые будут выплачены при выполнении условий акции и достижении целей каждому звену, каждого из дистрибьюторов.

% затрат от планируемого объема продаж по акции, выраженного в ценах отгрузки от компании.

При подготовке бюджета необходимо сразу определить форму оплаты затрат по акции (списание с Дт задолженности, скидка с цены и тд).

Проведя процесс планирования трейд-макретинговой акции приступаем к следующему этапу - реализация акции.

При непосредственной реализации спланированной акции необходимо обязательное заблаговременное доведение условий акции до ее целевой аудитории. Например, оповещаем дистрибьютора о намерении провести акцию (согласовываем сроки и планы) до ее утверждения.

Инструментами при данных коммуникациях будут служить подготовленные и направленные в адрес дистрибьютора информационное письмо (для дистрибьютора) и листовка (для ЦА) акции.

Хочу отметить, что во избежание дальнейших недоразумений с партнером по акции, необходимо получить обратную связь- утвержденное дистрибьютором информационное письмо по акции.

Информационное письмо и листовка по акции должны быть составлены с учетом одночтения условий акции с партнером-дистрибьютором, а так же с соблюдением законодательства  (например необходимо знать максимальную сумму,разрешённую на мотивацию 1 человека )

Структура информационного письма для дистрибьютора, включает:

Приветствие и приглашение.

Сроки.

Участники.

Продукт.

Механика.

Бонус.

Условия, обязательные для выполнения.

Форма выдачи бонуса.

Поле обратной связи.

Следующий этап проведения акции - контроль.

Данный процесс подразделен на три степени: предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительный контроль включает в себя действия по согласованию планов акции:

-контроль получения условий акции дистрибьютором в полном объеме

-проверку одночтения условий ответственному представителю дистрибьютора; получение письменного согласия на участие в акции на предложенных условиях; проверку наличия продукции на складе дистрибьютора и расходных POSM и сувенирных материалов.

При запуске акции и проведению Текущего контроля необходимо:

-регулярно напоминать о проведении акции и следить за остатками товара

-Разрешать текущие проблемы и трудности.

Итоговый контроль после акции подразумевает следующие действия:

-получение и проверка отчета по акции

-сверку с отчетом в 1С или другой (учетной программе)

-сверку с остатками и отгрузками продукции, участвующей в акции

-оценку уровня достижения целей и выполнения целевых показателей

-подготовку выводов на будущее.

При этом необходимо учесть, что отчет в полном объеме должен быть предоставлен дистрибьютором даже в случае невыполнения плана, поскольку его вклад будет оцениваться при анализе результатов акции по региону в целом и при анализе причин невыполнения плана.

Замыкающим и завершающим этапом процесса проведения ТМ акции является этап подведения итогов по ТМ акции.

Как показывает практика, просчитать эффективность проводимых мероприятий совсем непросто.

В большинстве случаев при оценке ориентируются на показатели продаж. Но только одного этого метода недостаточно. Для подсчета эффекта от разных акций необходимы разные способы измерения.

В связи с этим, обоснованность нормативов, определяющих эффективность ТМ мероприятий особенно необходима. И каждая компания решает это для себя самостоятельно.

Существует несколько подходов и методов оценки эффективности проведенных мероприятий по трейд-маркетингу.

Для большинства компаний самым приемлемым методом в оценке является метод замера прироста продаж либо количество контактов непосредственно в период проведения акции.

Можно считать количество прямых и опосредованных контактов.

На практике специалисты делят эффект по ТМ мероприятиям на две составляющие: краткосрочную («предварительный») и долгосрочную («окончательный»).

Предварительный - это моментальный и обычно большой рост продаж во время проведения акции. После того как ТМ мероприятие закончилось, наблюдается спад продаж до определенного уровня, который выше базового периода - первоначального уровня (период от которого планируются продажи в акцию). Разница между первоначальным (базовым) уровнем продаж и продажами после проведения акции и есть показатели эффекта акции. Чем больше разница, тем лучше показатель.

Наиболее распространенный способ измерения эффекта от акций - замер и сравнительный анализ продаж «до», «во время» и «после акции» - «окончательный» эффект.

Выстроить единую систему оценки показателей чрезвычайно сложно, т.к. велико влияние большого количества факторов на результат ТМ мероприятий: период проведения, вид выбранной механики, привлекательность призов и мотивации, география проведения, особенности сбыта оптовых компаний, особенности точек продаж, уровень развития рынка и культура потребления продукта, уровень дистрибьюции, активности конкурентов и многое другое.

Пока создаются унифицированные методики измерений эффективности каждая компания действует как умеет. На практике это происходит следующим образом. В компании собирается вся статистическая информация по продажам, картам дистрибьюции, накапливается опыт проведения ТМ мероприятий и тд. На основании этих данных планируются ТМ активности. В компаниях, где данные отсутствуют происходит разработка акций на интуитивном уровне или экспертном. Поэтому уровень критериев эффективности устанавливается каждой компанией самостоятельно в зависимости от рынка, продукта, целей акции, конкурентных активностей в т.ч. коэффициент прироста продаж и % затрат по акции.

Выход из сложившейся ситуации каждая компания находит свой. В качестве одного из показателей вероятного финансового эффекта от затрат проведения ТМ мероприятий некоторые компании используют модель возврата инвестиций ROI. Многие из них применяют индивидуальный расчет коэффициента ROI.

Данный метод основан на определении полученной за счет мероприятия дополнительной прибыли и сопоставлен с ее расходами.

Оценка эффективности ТМ-мероприятий рассчитывается в два шага:

Рассчитываются дополнительные продажи:

ROI (простой) = ((доп.продажи - себестоимость) - затраты)/затраты

2. Определяется % затрат в дополнительном товарообороте:

% затрат = (затраты/ доп. продажи в акцию) * 100%

Считать показатель ROI по маркетинговому бюджету в целом допустимо, но некорректно. Обычно выделенная сумма разбивается на конкретные мероприятия, каждое из которых приносит свой возврат инвестиций. Чтобы добиться максимально корректных результатов, необходимо прослеживать эффективность каждой ТМ либо btl-акции и определять, что приносит больший, а что меньший доход. Именно эта информация станет ключевой, когда придет время составлять бюджет на следующий год и определять, какие именно мероприятия можно профинансировать еще раз.

Таким образом, рассмотрев полностью процесс как систему, отмечу что компании необходимо таким образом настроить свою систему по разработке, организации и проведению трейд-маркетинговых актовностей, чтобы она наиболее полно отвечала задачам Вашего маркетинга и/или PR и привлекало внимание к Вашей компании, ее торговой марке или продукту.

по материалам Васьковой Натальи Николаевны

• Схемы мотивации дистрибьютора

Вопросы управления дистрибьюторским каналом являются одними из ключевых для подавляющего большинства производителей. И это понятно – зачастую этот канал оказывается наиболее широким, а следовательно, определяющим как производственные планы, так и маркетинговую политику производителя. Как бы хорошо ни складывались отношения компаний, рано или поздно у производителя возникает желание скорректировать деятельность своего партнера, в частности его усилия по развитию продаж.

Как правило, в этом случае производитель обращает внимание на систему мотивации дистрибьютора и либо пересматривает ее целиком, либо дополняет. Нередко встречается и проявление инициативы дистрибьютором, обращающим внимание поставщика на изменения рыночной ситуации и на необходимость приведения мотивирующих факторов в соответствие новым реалиям. В обоих случаях проводится обсуждение системы мотивации дистрибьютора (обычно – во взаимосвязи с мотивацией производителя).

Однако при достижении обоюдного согласия возникают серьезные затруднения в случае попытки навязать дистрибьютору новую модель развития отношений без вдумчивого анализа потребностей последнего. Необходимость фактического внешнего управления независимой бизнес-структурой подразумевает разработку и применение производителем гибких схем мотивации, позволяющих влиять на достижение дистрибьютором плановых значений ключевых показателей.

Рынок диктует

Необходимость дополнительного стимулирования проявляется в полной мере на динамичных, спекулятивных и остроконкурентных рынках, не располагающих к инвестициям со стороны продающих компаний. Введение дополнительных стимулов может экономически оправдать специальные действия дистрибьютора, на осуществлении которых настаивает производитель. Отказ же от рассмотрения системы мотивации дистрибьютора в данном случае ведет к нарушению планов производителя, а то и к разрыву отношений.

При этом роль автомотивации (самомотивации) дистрибьютора кажется настолько очевидной, что многие о ней забывают, полагая этот вопрос по умолчанию решенным. Очевидно, заключая соглашение о сотрудничестве, дистрибьютор рассчитывает на вполне определенную выгоду, которая в конечном счете трансформируется в прибыль. Сама по себе эта выгода является достаточным стимулом для эффективной работы дистрибьютора, а потому на стартовом этапе отношений вопросы дополнительной мотивации могут не возникать вовсе.

Стабильный бизнес на рынках с невысоким уровнем конкуренции может продолжительное время не предполагать каких-либо специальных мотивирующих предложений со стороны производителя. В отдельных случаях даже доходность продаж некоторой группы товаров может не особо интересовать дистрибьютора. Речь прежде всего идет о знаковых, востребованных товарных линейках, выполняющих роль локомотива продаж всего ассортимента дистрибьютора. Тем не менее даже на фоне вполне успешного в целом сотрудничества неизбежно появляется необходимость локально или в целом скорректировать деятельность дистрибьютора.

Кому нужна система мотивации?

Цель разработки системы мотивации – привлечь внимание дистрибьютора к стратегическим, тактическим и оперативным целям производителя. Об этом важно помнить, поскольку система мотивации может быть сформирована и самим дистрибьютором в одностороннем порядке, что, очевидно, приведет к снижению эффективности сотрудничества для производителя.

Как ни парадоксально, но производитель может не иметь осознанных планов развития собственных продуктовых линеек, а вопросы построения системы дистрибуции товаров могут его вообще не волновать. Продать побольше и побыстрее, все равно кому – вот и все чаяния. Такая ситуация отражает нежелание или неспособность производителя формировать рынок собственных товаров особым образом. Следствием этого – в случае высокой востребованности товаров – явится демпинг на вторичном рынке, низкий уровень сервиса и нестабильная доступность товаров для конечных клиентов. В подобных случаях применяемая схема мотивации крайне проста и выражается расхожей фразой: «Оптом всегда дешевле».

Гораздо больший интерес с точки зрения мотивирования дистрибьютора представляет стремление производителя контролировать рынок своих товаров, удерживая доходность бизнеса своих партнеров на заданном уровне, стабилизируя таким образом отношения с дистрибьюторами. Обозначенное целеполагание при должном формулировании само по себе оказывается сильнейшей формой нематериальной мотивации, однако позитивный эффект будет достигнут лишь в случае хотя бы частичного воплощения в жизнь заявленных намерений. При этом неспособность производителя решить указанную задачу на фоне постоянных указаний дистрибьютору по реализации все новых планов спровоцирует возникновение исключительно материального подхода к стимулированию со стороны дистрибьютора.

Прямая постоянная скидка: угроза ценовой войны

Прямая постоянная скидка, увязанная с объемом закупок, является крайне сильным стимулом для дистрибьютора, поскольку напрямую обусловливает одно из основных и традиционных конкурентных преимуществ дистрибьютора. Однако, несмотря на достаточно активное использование, такую форму скидки следует считать скорее порочной практикой, поскольку при наличии конкуренции среди дистрибьюторов она стимулирует ориентацию последних единственно на объем продаж, а также провоцирует ценовую войну, отвлекая внимание от остальных задач по развитию продаж товара производителя.

Активное использование этого рычага зачастую через короткий срок оставляет «выжженные» рынки неплохих товаров, работа по которым стала экономически неинтересной дистрибьюторам. Ожидания того, что выжившие в ценовой войне сильнейшие дистрибьюторы получат заслуженную долю рынка – не оправдываются; победители, как правило, переключают свое внимание на более доходную продукцию, и ваш товар стремительно теряет рыночные позиции.

Например, ряд азиатских производителей комплектующих использовали объем закупок как единственный критерий оценки качества работы дистрибьютора, а прямую постоянную скидку – как единственный мотивирующий фактор. При этом цикл жизни (доступности для конечных пользователей) товаров на российском рынке неизменно составлял от двух до четырех-пяти лет. Продукты были объективно востребованными, но усилия и затраты одного из дистрибьюторов, направленные на популяризацию производителя, неизменно обрушивались демпингом со стороны конкурентов, позже включившихся в поставки уже ставшей популярной товарной группы. На фоне нежелания производителя как-либо регулировать развитие рынка собственных продуктов, часть дистрибьюторов «сливала» склады по низким ценам, минимизируя свои потери и переходя от дистрибуции на внутренние закупки ограниченных партий. Дистрибьюторы же с «длинной» внешней логистикой в итоге «садились» с большими стоками товаров, неконкурентных по ценам, и были вынуждены учитывать ценовой диктат внутренних оптовиков. Итогом являлось снижение коммерческой привлекательности линейки для всех дистрибьюторов и как следствие – ограничение доступности товаров для конечных потребителей

Именно желание производителя контролировать развитие рынка своих товаров делает обоснованным применение разнообразных схем мотивации.

Основные схемы мотивации: «В ассортименте!»

Среди всех схем мотивации наиболее простой и понятной является ОБЫЧНАЯ ПРЯМАЯ СКИДКА, традиционно «увязываемая» с объемом закупки. Прямая скидка подразумевает занижение оплачиваемой дистрибьютором стоимости товара на величину скидки. Принято различать разовую и постоянную скидки.

ПРЯМАЯ РАЗОВАЯ СКИДКА в отношениях производителя и дистрибьютора практически никогда не используется, поскольку подразумевает низкую повторяемость закупок, что в целом не характерно для дистрибуции. Исключением может оказаться продажа конкретной партии конкретного товара с нарушенными условиями поставки, например, в части комплектности товара. В случае, если дистрибьютор чувствует в себе силы реализовать партию, поставленную на нестандартных условиях, а величина скидки ему интересна, эта схема сработает.

ПРЯМАЯ ПОСТОЯННАЯ СКИДКА распространена гораздо шире, «увязывается» в основном с объемом закупок за отчетный период, общей экономической ситуацией в регионе либо предоставляется производителем для обеспечения режима благоприятствования при ожидании скорого и значительного эффекта от сотрудничества. Постоянная скидка выглядит как отдельная ценовая колонка в прайс-листе производителя, содержащая цены, рассчитанные с учетом скидки. Вне зависимости от объема разовой закупки дистрибьютор получает указанную скидку.

Помимо прямых скидок, производители широко практикуют возвратные скидки, или ребейты Они подразумевают возврат производителем дистрибьютору суммы скидки, рассчитанной от объема закупок отчетного периода.

Использование возвратной скидки оправданно в сочетании с постановкой сопряженной задачи. При этом скидка возвращается при условии ее выполнения. В отличие от практики использования прямой скидки задача не может быть сиюминутной – она решается в течение некоторого периода времени (например, в случае, если речь идет об объеме закупок).

Обычно возвратную скидку сочетают с задачей обязательной закупки установленного объема определенных товаров, требующих продвижения, за некоторый период (месяц или квартал). В случае выполнения планки объема закупки (таргета ) возвратная скидка рассчитывается и зачисляется дистрибьютору.

Положительным свойством такой скидки является сильная мотивация дистрибьютора на выполнение задачи в случае, если планка установлена корректно, то есть достижима. Если работа над выполнением задачи начата, стремление достигнуть планки оказывается тем сильнее, чем большие усилия по достижению уже приложены.

Для поощрения выполнения иных задач, не связанных прямо с закупкой товара, предпочтительнее использовать ОБЫЧНУЮ ДЕНЕЖНУЮ ПРЕМИЮ. Она эффективно работает в случае, если критерии ее получения четко определены и желательно – в числовом выражении.
Принято премировать по таким критериям, как широта закупаемого ассортимента, постоянство объемов закупок товара, позитивные для производителя изменения структуры продаж в сечении по сегментам рынка, например, увеличение доли региональных клиентов, достижение выдающихся показателей в какой-либо из областей сотрудничества и т. д. Премия является по сути общим случаем возвратной скидки, наследуя ее особенности.

Маркетинговые push- и pull-программы

Вариацией на тему премии являются МАРКЕТИНГОВЫЕ PUSH-ПРОГРАММЫ, предлагающие всевозможные призы за выполнение определенных условий. Указанные программы действуют абсолютно аналогичным возвратной скидке и денежной премии образом, но, помимо стимулирования выполнения конкретной задачи, повышают еще и общую лояльность дистрибьютора, так как вносят игровой, неформальный и развлекательный элемент в отношения.

Очевидно, что указанные элементы не могут преобладать в отношениях, и несмотря на большую универсальность не следует использовать маркетинговые push-программы как единственную и полную альтернативу возвратной скидке и денежной премии. Тем более не следует этого делать в случаях, когда величины премиальных сумм значительны.

Важно помнить, что push-программы производителя всегда направлены на лиц, принимающих решения, стимулируя их держать соответствующие бизнес-направления в фокусе внимания и формируя общее позитивное отношение к производителю.

Однако ровно также широко применяются и МАРКЕТИНГОВЫЕ PULL-ПРОГРАММЫ, в фокусе внимания которых находятся рядовые сотрудники – обычно менеджеры по закупкам или продавцы дистрибьютора. Будучи адаптированными к потребностям и интересам последних, программы эффективно стимулируют конкретных сотрудников компании-дистрибьютора, чтобы они прилагали максимум усилий по достижению цели, поставленной производителем.

При использовании программы для стимулирования труда линейных сотрудников в качестве критериев, к которым привязано вознаграждение, выбирают простейшие показатели, такие как объем закупок или объем продаж определенных товарных групп или товаров.

Важно понимать, что этот тип программ должен быть обязательно надлежащим образом анонсирован, поскольку в противном случае подобная программа будет выглядеть в глазах дистрибьютора натуральным откатом

Кроме того, если при стимулировании продавцов обычно не возникает никаких вопросов, то преференции менеджерам по закупкам зачастую по понятным причинам не вызывают одобрения дистрибьютора. К сожалению, в отделах продаж большинства компаний существует естественная неравномерность показателей, по которым оценивается работа продавцов, а потому производителю не удается обеспечить равно высокую заинтересованность последних участвовать в программе. Тем не менее подобные программы довольно популярны как среди производителей, так и среди дистрибьюторов.

Мотивация к маркетингу: «Это не просто факультатив!»

Перечисленные выше схемы мотивации традиционны и касаются непосредственно коммерческой, закупочно-сбытовой стороны отношений производителя и дистрибьютора. В то же время взаимные ожидания последних зачастую на этом не заканчиваются.

Ни что не вызывает такого количества споров, как вопрос: «Должен ли дистрибьютор делать маркетинг товаров производителя?» Причина их в непонимании разности бизнесов производителя и дистрибьютора. Тот факт, что обе стороны работают с одним и тем же товаром провоцирует ложный вывод о высокой заинтересованности дистрибьютора в маркетинге: а) товара и б) производителя. Тогда как, собственно, товаром/услугой дистрибьютора является поставка товаров заказчикам, но не сам товар.

Участие в маркетинге товаров производителя в классическом варианте дистрибьютору неинтересно (безусловно, есть исключения, но они не являются предметом настоящего материала). В связи с вышесказанным реализацию маркетингового плана производителя в некоторой его части рассматривают как услугу дистрибьютора, оказываемую производителю. Оправданность такой услуги обусловлена близостью дистрибьютора к каналу и целесообразностью использования push-стратегии. Очевидно, что оказание подобных услуг требует соответствующей мотивации.

Наиболее простой формой мотивации является КОМПЕНСАЦИЯ РАСХОДОВ по маркетинговой деятельности дистрибьютора применительно к товарам производителя. Производитель может просить поддержать его маркетинговую деятельность распространением рекламных материалов, приглашений представителям канала на мероприятия, рекомендовать места, сроки и форму их проведения, поддержать их организационно, распространить в канале информационные рассылки и т. д.

Соответствующие мероприятия косвенно интересны дистрибьютору, однако его готовность принять участие в подобной активности напрямую зависит от ее стоимости. В этом случае предложение производителя о компенсации расходов полностью или в некоторой части оказывается достаточным стимулом для получения согласия партнера. Обычно каждый случай подобного предложения рассматривается и обсуждается отдельно.

Однако если маркетинговое сотрудничество поставлено на постоянную основу – дистрибьютор несет регулярную маркетинговую нагрузку, то вводится понятия маркетингового фонда или фонда развития.

Маркетинговый фонд – для постоянных отношений

Маркетинговый фонд (или фонд развития) чем-то схож с накопительной скидкой, предлагаемой розничными сетями своим покупателям. Но если розничные покупатели накопленную сумму могут потратить по своему усмотрению, то дистрибьютор использует маркетинговый фонд согласно указаниям производителя. Фактически маркетинговый фонд является регулярной накопительной скидкой, предназначенной для компенсации маркетинговых расходов дистрибьютора по продвижению товаров либо способствующей выполнению иных задач производителя: использовать средства фонда дистрибьютор обязан в определенные сроки определенным образом

Очевидно полезной, но не всегда применяемой, является такая поддержка дистрибьютора, при которой производитель предоставляет ему для распространения различного рода РЕКЛАМНЫЕ МАТЕРИАЛЫ. Удивительно, но именно внедрение дистрибьютора в цепочку поставки позволяет ему эффективно доносить материалы до целевой аудитории, однако правилом следует считать настойчивое желание производителя сделать это самостоятельно.

Организационные мотивирующие факторы

И наконец, следует рассмотреть организационные мотивирующие факторы, получившие широкое распространение в FCMG и постепенно приживающиеся в других областях дистрибуции.

Речь идет прежде всего о КАДРОВОЙ ПОДДЕРЖКЕ дистрибьютора – о выделении сотрудников производителя, чьими задачами является оказание содействия работе дистрибьютора. Это может быть, например:

· группа по развития канала, занимающаяся поиском новых клиентов и направляющая их к дистрибьюторам;

· сотрудники, отвечающие за скорейшее решение вопросов, возникающих у дистрибьютора;

· сервисная или информационная поддержка клиентов, производящих закупки у дистрибьютора.

Мотивирующее значение подобных схем, пожалуй, не требует особых пояснений, и в случае качественной работы сотрудников производителя можно достичь выдающихся результатов.

Вторым способом стимулирования дистрибьютора на увеличение продаж и общее развитее направления является предложение ему дополнительных инструментов продаж, таких как всевозможные онлайн-системы, предоставляющие заказчикам сведения о дистрибьюторах, их контактную информацию, ценовую политику и пр. Это направление, по-видимому, следует признать одним из наиболее перспективных, ведущих к серьезному сращиванию бизнесов партнеров на технологическом уровне.

К сведению

Следует признать, что если на FCMG-рынках кадровая поддержка в виде фокусных команд, мерчандайзеров и т. д. используется и считается очень эффективной, то в коробочной дистрибуции до сих пор нет удачных примеров подобной мотивации. В то же время дистрибуция, подразумевающая высокую добавленную стоимость через предоставление широкого спектра услуг, объективно располагает к тесному сотрудничеству персонала производителя и дистрибьютора

Безусловно, в данном материале мы лишь обзорно перечислили наиболее популярные схемы мотивации и лишь обозначили тематику нематериальных стимулов в отношениях. Резюмируя, хотелось бы еще раз отметить ключевое значение мотивирующих факторов в работе с дистрибьютором и основополагающее значение автомотивации. Важно также помнить о необходимости рассмотрения дополнительных схем мотивации, направленных на решение локальных задач (продвинуть продукт А в регионе В) как единой системы – в связи с общей концепцией сотрудничества (и мотивации), но никак не в отрыве от последней. Рассмотрение локальной стимулирующей схемы вне контекста отношений уничтожает нематериальную составляющую мотивации и соответственно ведет к перерасходу маркетинговых средств

Виктор Гавристов,
Эксперт журнала «Sales business/Продажи»

Об авторе

Виктор Гавристов, 30 лет, закончил МГТУ им Н.Э. Баумана, факультет «Оптико-электронные системы управления»; за пять лет прошел путь от продавца розничного магазина, торгующего компьютерной техникой, до исполнительного директора дистрибьюторской компании

Журнал «SALES business/ Продажи», №5, www.salespro.ru

 Свой комментарий по статье дает Геннадий Хижняк, эксперт по внедрению технологий КПД компании "Бизнес-Гармония":

Данная статья интересна и содержит полезную информацию для предприятий-производителей, но не отвечает на вопрос: «Какие же схемы наиболее эффективны?». Эффективность мотивационных схем для дистрибутора напрямую зависит от этапа развития предприятия-производителя (Рис. 1).

Рис.1 Фокус внимания производителя на разных этапах развития

На первом этапе фокус внимания производителя направлен на дистрибутора. На данном этапе развития дистрибутор воспринимается производителем как «торговая точка» (ТТ). Соответственно, основная задача дистрибутора – «закупи как можно больше, продай сколько сможешь». Действия, т.е. шаги по достижению поставленной цели направлены именно на «загрузку склада дистрибутора». Именно эти стимулирующие действия (мотивация дистрибутора) и рассматривает автор. Различные виды скидок, МАРКЕТИНГОВЫЕ PULL-ПРОГРАММЫ (акции, направленные на закупщиков или продавцов дистрибутора) направлены именно на действия: «закупи как можно больше, продай сколько сможешь».

На втором этапе есть история сотрудничества с дистрибуторами (история продаж), данные о территории (количество ТТ, возможность разделить их по сегментам). Производители уже понимают, что дистрибутор не «ест продукт», а продает его дальше, и чтобы увеличить отгрузки дистрибутору, надо управлять отгрузками от него. Фокус внимания смещается на торговые точки (Рис.1). Возникают планы продаж. Задача дистрибутора — «продай столько, сколько нужно – выполни план любой ценой!». Как инструмент выполнения планов начинают использовать качественные показатели работы с территорией: «покрытие» и «присутствие». Задача дистрибутора — «выполни план путем выполнения качественного и количественных показателей дистрибуции». Именно на этом этапе наиболее часто используется МАРКЕТИНГОВЫЕ PUSH-ПРОГРАММЫ (трансформация скидок в бонусы за выполнение определенных задач) и различные компенсации маркетинговых затрат.

На третьем этапе производитель переходит от управления продуктом к управлению потребительским спросом. Этот переход характеризуется концентрацией на качественных показателях работы с территорией и созданием информационного потока о движения продукта из ТТ, т.е фокус внимания перемещается на конечного потребителя (Рис.1). На данном этапе задача дистрибутора не продавать, а распределять продукт и создать информационный поток, т.е. у дистрибутора оценивается только качественное функционирование цепи распределения и достоверность информационного потока о движении продукта из ТТ. И именно на этом этапе вступают в силу т.н. «нематериальные» мотивирующие факторы. Тесная интеграция бизнеса производителя и дистрибутора, их информационных систем и бизнес-процессов гарантирует дистрибутору перспективы сотрудничества. Данная гарантия позволяет дистрибутору концентрировать свое внимание на развитии своей системы продаж и совершенствовании бизнес-процессов. Именно на этом этапе наиболее эффективным является применение упомянутых автором статьи «Организационные мотивирующие факторы». Обучение производителем персонала дистрибутора, предоставление новых технологий в организации бизнес-процессов продаж, логистики является очень мощным мотивирующим фактором.

В качестве резюме еще раз подчеркну, что эффективность каждого из приведенных в статье мотивационных инструментов напрямую зависит от этапа развития предприятия-производителя, соответственно от типа взаимоотношений "Производитель-Дистрибутор" и целей, которые производитель ставит перед дистрибутором.

• Анализ инструментов трейд-маркетинга

Говоря о маркетинге, многие понимают его исключительно как деятельность, направленную на удовлетворение нужд и потребностей конечных потребителей. Многие компании имеют огромный штат маркетологов, занимающихся самой продукцией, рекламой, исследованием рынков и конкурентов, но упускают из вида, что товар должен пройти долгий путь, попадая на полки, доступные потребителю.

Сегодня производитель, имеющий стратегической задачей не только получение кратковременной прибыли, но и долговременное развитие компании и продукции на российском рынке, ставит своей задачей увеличение продаж, завоевание большей доли рынка и увеличение дистрибуции продукции. Поэтому ни один из каналов сбыта не может быть забыт профессиональным производителем товаров народного потребления.

На сегодняшний день использование посредников в торговле объясняется следующим: непревзойденная эффективность в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков, контакты, опыт, знание региональных рынков, специализация и размах деятельности.

Трейд-маркетинг существует для того, чтобы управлять рынком, своей долей рынка и, соответственно, прибыльностью через управление торговыми посредниками. Другими словами, трейд-маркетинг - это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом.

Трейд-маркетинг отличается от потребительского маркетинга лишь объектом, т. е. в первом случае комплекс маркетинга направлен на изучение и удовлетворение потребностей торгового звена, а во втором случае - непосредственно на конечного потребителя. Это означает, что трейд-маркетинг рассматривает покупателя своей продукции как потребителя, принимая во внимание, что главная цель любого торгового звена - получение максимальной прибыли. Главная же цель трейд-маркетинга, как писал Р. Моррис, - обеспечить прочное положение торговой марки на рынке, "протолкнуть" товар через торговую сеть (каналы) к потребителю.

Все многообразие инструментов trade-маркетинга, призванных помочь нам "протолкнуть" товар к потребителю, можно свести к следующей схеме:

Таким образом, можно сказать, что трейд-маркетинг является необходимым и эффективным инструментом продаж. Различные инструменты применяются для разных каналов дистрибуции, принося максимально эффективные результаты. Разумеется, не все акции всегда срабатывают. Иногда бывает очень сложно определить на первом этапе, что же все-таки даст наилучший результат. Невозможно перечислить все инструменты, которые используют компании для продвижения своей продукции. Многие имеют свое "секретное оружие", которое безотказно действует в той или иной ситуации. Однако проведение исследования инструментов ТМ для различных каналов распределения показало, какие же из них на практике были самыми эффективными.

Выделим три звена в цепочке распределения и постараемся понять их отношение к инструментам ТМ: владельцы брендов или производители, дистрибьюторы разного уровня или оптовые торговцы и розничные продавцы.

В первых двух случаях для исследования использовалась первичная информация, в последнем - выводы сделаны на основании независимого исследования, проведенного F2 Market Research + Consulting (www.cislink.ru).

Производители.

Анализ исследования и выводы:

* Все респонденты проявили интерес к проводимым исследованиям, т. к., по их заявлениям, трейд-маркетинг является активно развивающейся и относительно новой для российского рынка сферой бизнеса.
* В 50% опрашиваемых компаний трейд-маркетингом занимаются специалисты - менеджеры по трейд-маркетингу, что говорит о важности и необходимости управления торговыми посредниками. В 33% - трейд-маркетинг является одной из функций отдела сбыта.
* 33% компаний-производителей расходуют на трейд-маркетинг 20-40% от общего бюджета на маркетинг, а 67% - меньше 20%. Интересно, но все компании убеждены, что расходы на трейд-маркетинг в ближайшие 3 года изменятся в сторону увеличения.
* Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию торгового персонала назван "Бонус за выполнение персонального плана" (50% и 34% соответственно). Вторым по эффективности считается "Премия в процентном выражении от объема реализации" (66%). Все 100% респондентов назвали "Командный бонус" как абсолютно неэффективное средство.
* Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию сбыта названы "Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов" (50% и 34% соответственно) и "Призы и скидки за достижение поставленного плана" (17% и 50%). Неэффективным или абсолютно неэффективным средством считается скидка за единовременную покупку.
* 83% компаний производителей имеют собственный штат мерчандайзеров, из них 1/5 часть все же время от времени пользуется услугами агентств.
* Самыми эффективными мероприятиями в местах продаж являются "Демонстрация товара" и "Раздача, тестирование товара" (более 80% назвали эти акции как эффективные и очень эффективные). 2/3 респондентов назвали "Лотерею на упаковке" и "Конкурс магазинов, организованный производителем" как абсолютно неэффективные средства.
* Треть компаний-производителей принимают участие в выставках с целью налаживания сбыта; такое же количество компаний участвуют для представления новой продукции; 17% утверждают, что участие является имиджевой рекламой и 17% ответили, что не принимают участия в выставках, т. к. считают, что результаты не покрывают затраты.
* Все опрошенные заявили, что использовали в своей работе средства морального поощрения и это принесло положительные результаты.
* Все респонденты подтвердили необходимость проведения семинаров и конференций. Больше половины заявили, что целью проведения является установление и поддержание отношений с клиентами, 1/3 считает главной задачей конференций информирование клиентов.

Дистрибьютеры.

Анализ исследования и выводы:

* 86% опрошенных считают, что промо-акции для торгового персонала, направленные на увеличение продаж, должны проводиться совместно производителем товара и дистрибьютором. Однако только 43% опрошенных согласились бы взять на себя часть расходов.
* Пальму первенства по определению эффективности стимулирования торгового персонала поделили "Бонус за выполнение персонального плана" и "Премия в процентном выражении от объема реализации" - их назвали самыми эффективными 43% респондентов. Самым неэффективным средством назван "Командный бонус".
* 1/3 опрошенных заявила, что эффективным и самым эффективным средством стимулирования сбыта является "Призы и скидки за достижение поставленного плана", "Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов". 43% опрошенных назвали самым неэффективным средством "Скидки за единовременную покупку".
* Наиболее эффективными средствами морального стимулирования были названы "Приглашение на конференцию или презентацию" (57%) и "Поздравления и подарки к праздникам" (29%).

Розничные продавцы.

Анализ исследования и выводы:

* Все респонденты проявили высокий уровень знания типов рекламных мероприятий. Самый высокий показатель - 100 процентов - был отмечен для распродаж и скидок, минимальный же (66%) - для конкурсов среди магазинов. Все респонденты участвовали за последние 6 месяцев, по крайней мере, в одном из перечисленных мероприятий, самым популярным из которых является "Раздача и тестирование товара в магазине".
* Самым эффективным рекламным мероприятием является "Бесплатный товар", "Подарки покупателям" и "Демонстрация товара" (от 80% до 63% назвали данные акции как очень эффективные). 1/3 респондентов считают, что "Лотерея на упаковке" - наименее эффективная акция. Средняя степень удовлетворенности - "Распродажи, скидки", "Демонстрация товара" и "Лотерея в магазине". Так же эффективными названы мероприятия: обеспечение специальными стендами, рекомендации по расстановке товара на полках, печатные листовки (плакаты, стикеры, листовки), журналы скидок.
* Половина респондентов (51%) считают, что рекламные мероприятия должны устраиваться производителем товара, 42% - что магазин должен принимать участие в организации вместе с производителем/дистрибьютором.
* Говоря о готовности взять на себя часть расходов по проведению акции при условии, что это приведет к увеличению объемов продаж, респонденты разделились на почти равные группы: тех, кто согласен участвовать в стоимости продвижения товара (49%), и тех, кто не согласен (47%).
* Необходимо отметить, что все респонденты подтверждают увеличение объемов продаж во время проведения акций в среднем на 26%.

Становится ясно, что все торговцы активно используют в своей практике обозначенные инструменты и уделяют трейд-маркетингу достойное внимание, однако ранг эффективности среди различных каналов иногда не совпадает. Например, розничные продавцы считают самыми результативными мероприятиями в магазинах "Бесплатный товар" и "Подарки покупателям", а производители полагают, что это "Демонстрация товара" и "Раздача/тестирование товара в магазине". В то же время и производители, и розница полагают, что наименее эффективным из всех перечисленных является "Лотерея на упаковке товара".

Все же мнение производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов чаще совпадает, нежели различается. Например, данные акции названы самыми результативными и оптовиками, и владельцами брендов:

* индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов;
* призы и скидки за достижение поставленного плана для посредников;
* бонус за выполнение персонального плана для торгового персонала;
* премия в процентном выражении от объема продаж.

____________________________________________________________________________________________________________
*примечание от А. Павлухина - лично моё мнение, торговый маркетинг заканчивается там, где начинается бренд-менеджмент, то есть на параметре "скорость убытия продукта с полки", иначе говоря "покупательском спросе".
Мерчандайзинг, BTL, промо для конечных покупателей - инструменты маркетологов, а не трейд-маркетологов.
Наша задача - работа с 3мя показателями:
-"активная клиентская база"
-"ширина продуктовой линейки"
-"запас продукта (склад)(валовый объём закупки) в торговой точке"
 

Материал конференции "Управление продажами: повышение эффективности", 19-20 сентября 2002.

© Веретенникова М., трейд-маркетинг менеджер компании "Алгро", (официальный дистрибьютор SC Johnson), Москва, сентябрь 2002
www.retail.ru

• Показатели маркетингового аудита дистрибуции

Показатели интенсивности и качества дистрибуции определяются по результатам ритэйл-аудита и строчек

Ритейл аудит или аудит розничных точек (retail audit) - это мониторинг различных параметров доступности товара (уровень представленности в торговых точках, объемы продаж, цена, ассортимент) в условиях меняющейся рыночной ситуации и с учетом деятельности конкурентов.

Ритейл аудит позволяет провести исследование различных параметров розничной торговли в динамике: ассортимент товаров различных групп в розничный торговле, размещение товаров в торговых помещениях, разнообразие упаковок, уровень цен конкурирующих марок и т.п. Аудит розничной торговли охватывает каналы дистрибуции: супермаркеты, магазины, киоски и павильоны, открытые рынки и др.

Стор-чек (store cheсking) - предполагает обследование розничных и мелкооптовых точек, направленное на изучение ассортимента и ценовых характеристик товаров и марок; мониторинг наличия и цены различных марок в розничной и мелкооптовой сети; изучение маркетинговой активности поставщиков в местах продаж аналогичных товаров.

Способы сбора первичных данных: личное интервью, наблюдение, анкетирование в точках продажи, телефонные опросы и т.п. Объем выборки для стор-чека определяется задачами исследованиями, исследовательским бюджетом. Подобное исследование позволяет определять ассортимент и структура торгового предложения (по наименованиям, товарным группам, маркам, производителям, дилерам и дистрибьюторам, типам торговых точек) доступность марок; разброс цен на марку в розничной и оптовой торговле; торговые стратегии поставщиков-конкурентов; и т. д.
Для оценки доступности товаров используется система показателей интенсивности и качества дистрибуции. Они отражают охват рынка (проникновение товара) на разных уровнях мониторинга: целевой регион, целевая панель, целевые торговые точки исследуемого формата, магазин исследуемого формата, торговая площадь магазина, полочное пространство.

Показатели интенсивности дистрибуции характеризуют доступность товара в целевом регионе или в исследуемой региональной панели.

1. Показатель интенсивного (числового) распределения (intensive distribution index)

определяет доступность торговой марки. Рассчитывается как выраженное в процентах отношение количества магазинов, в которых представлена марка товара к общему количеству магазинов, торгующих подобным товаром.

2. Показатель эффективного распределения (effective distribution index)

определяет доступность торговой марки в магазинах с учетом размера их товарооборота. Рассчитывается как выраженное в процентах отношение общего объема продаж марки товара в магазинах к общему объему продаж товара в этих магазинах.

3. Показатель относительного покрытия рынка, или индикатор выбора (choice indicator)

определяет размер выбранных для торговли точек. Рассчитывается как отношение показателя эффективного распределения к показателю интенсивного распределения. Если полученный показатель больше единицы, это означает, что для торговли выбраны крупные магазины.

4. Показатель средней доли в обороте (average turnover share index)

определяет долю марки товара в магазинах, выбранных для целевой дистрибуции. Рассчитывается как отношение объема продаж марки товара данного производителя через выбранные для дистрибуции магазины к общему объему реализации товара в этих магазинах.

5. Показатель доли рынка (market share index) — обобщенный показатель доступности марки.

Рассчитывается как произведение интенсивного распределения, относительного покрытия рынка и средней доли в обороте или произведение эффективного распределения и средней доли в обороте долю рынка, занимаемую поставщиком марки товара , с учетом числового, эффективного распределения и средней доли оборота. Данный показатель обобщенно характеризует эффективность стратегии дистрибуции поставщика в целевом регионе, в выбранных целевых каналах (магазинах).
 

Показатели качества дистрибуции – показатели доступности товара в местах реализации, они отражают уровень проникновения, фактического присутствия и достаточности товара в магазине из исследуемой целевой панели.

1. Показатели доступности товарных запасов:

• Скорость исполнения заказа торгового предприятия (merchant order cycle)

показатель эффективность организации логистики закупок, который характеризует продолжительности времени с момента размещения заказа у поставщика и до момента приемки товара на складе заказчика (магазина).

• Доля отсутствующего запаса (out of stock, OOS) 

это выраженная в процентах доля SKU, не представленных на магазинной полке на момент контроля, характеризует недостающий уровень SKU и эффективность логистики закупок. Наиболее распространена следующая методика расчета: сначала выбирается одна или более категорий товаров, по которым проводится исследование. Затем контролер в конкретном магазине с заданной периодичностью в течение дня проверяет, какое количество позиций SKU отсутствует на полках. Среднее значение out of stock вычисляется для каждой товарной категории, затем определяется усредненное значение для всего ассортимента.

• Доля избыточного запаса (over stock, OS)

это выраженная в процентах доля SKU, избыточно представленных на складе магазина (сверх нормативного товарного запаса) на момент контроля, характеризует избыточный уровень SKU, отражает эффективность логистики закупок.

2. Доступность марки в местах продаж (Product Points-PP)

количество несмежных точек выкладки одного товара на одной торговой площади. Показатель используется для анализа доступности, когда один и тот же товар представлен в одном объекте розничной торговли более чем один раз, в разных частях торгового зала, например, в одном магазине одна марка пива представлена на полке, в холодильнике, в прикассовой зоне. В данном случае количество Product Points (PP) равно 3.

3. Доступность товара на торговой площади

доля торговой площади, которую занимает товарная категория, товарная группа или торговая марка в общей торговой площади магазина. Согласно Правилу планирования торгового пространства (rule of SPACE TO SALE) товарная категория, товарная группа или торговая марка должна занимать такой процент торговой площади, какой она занимает в продажах всего товара, выставленного на определенной торговой площади данного магазина (точки продаж).

4. Доступность товара (марки, SKU) на полке 

доля полочного пространства, которое принадлежит анализируемой марке, SKU. Доля, которую занимает торговая марка или SKU на полке (в емкости или площади полочного пространства) должна соответствовать аналогичной доле в продажах всего товара, выставленного на определенном пространстве.
«Словарь основных терминов по дистрибуции и мерчендайзингу»

Авторы: Мельниченко Л.Н., Никишкин В.В.), который в ближайшее время будет опубликован Издательским Домом Гребенникова в формате словаря - учебного пособия для студентов по специальности 080111-«Маркетинг»,
Мельниченко Леся Николаевна, директор Центра маркетинга Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» (Институт).
Никишкин Валерий Викторович, декан факультета маркетинга РЭА им. Г.В. Плеханова.
24.06.2009
http://www.sostav.ru/news/2009/06/24/issled/
 

• Акции для персонала торговых точек

Акции по Мотивации персонала торговых точек - система поддержки сотрудников Вашего отдела Продаж, различными мероприятиями упрощающими им сбыт Продукта в конкретных торговые точки

Основной инструмент специалиста по торговому маркетингу, для улучшения основных сбытовых показателей в торговой точке (активная клиентская база, ширина линейки, складской запас) - разработка и проведение трейд-маркетинговых акций по мотивации сотрудников (владельцев, закупщиков, продавцов, барменов) Торговых Точек. Иными словами: Необходимость дать взятку, каждому закупающему Продукт,для дальнейшей перепродажи и продающему Ваш Продукт конечному покупателю.
 

Необходимо совместить 3 параметра:
 

1) Ценность взятки для взяткополучателя
2) Как можно меньшая стоимость, в денежном эквиваленте (не переплатить за достигнутый эффект)
3) Экономическая эффективность

Учитываем при разработке следующее:

1) Доход сотрудника торговой точки, ответственного за принятие решения о покупке Товара

Доход закупщика в розничном магазине – чуть ниже среднего, категорийный менеджер в сети - минимум в 10 раза больше.
Если при выполнении неких условий акции, среднестатистическому закупщику розничного магазина, дать 1000 У.Е. за решение о начале работы с продуктом или о перезатарке продуктом - это будет неоправдано много
Если при выполнении неких условий акции, среднестатистическому категоричному менеджеру сетевого магазина, дать 100 У.Е. – это будет слишком мало.
Вывод: цена лояльности закупщика в разноформатных магазинах - разная и зависит от дохода закупщика. Не продешевите, но и не купите "Жигули" по цене "Мерседеса"!

2) Национальность

Национальность, является одним из важнейших критериев.
Поясню: - Если владелец мелкооптовой торговой точки славянин, то за выражение Х рублей товарным бонусом +"ящик водки" - вы можете существенно улучшить различные показатели.
Кавказца данными "подарками" не заинтересовать.Улучшить разные показатели Вам помогут такие призы как нарды (среднего и высокого ценового диапазона), мобильный телефон сегмента премиум.
Вывод: Знай, национальность своих будущих подопечных-подбирай грамотно взятку!

3) Пол

Женщины предпочитают подарочные сертификаты сетевых косметических магазинов в качестве мотивационных призов, Мужчины предпочитают алкоголь в качестве подарков
Вывод: Знай, пол!

4) Возраст

Закупщики старше 40 лет негативно относятся к: компьютерным устройствам, сложным телефонам и прочим вещам, требующим "молодёжных знаний", однако положительно относятся к алкоголю, крупногабаритной бытовой технике Закупщики младше 40 лет негативно относятся к: к косметике (именно к флаконам, а не картам-сертификатам), безделушкам, а также к вещам, которые выглядят нарочито дёшево (пластиковый душ-помпа для дачи, надувной бассейн) или безвкусно (бытовая техника no-name). Они положительно относятся к новинкам сотовой связи, бытовой техники и компьютерным гаджетам.
Вывод: знай, возраст закупщика!

5)Время года

Согласитесь, глупо дарить обогреватель летом и кондиционер-вентилятор зимой
Вывод: рассчитывайте сезонные подарки на момент окончания акции. Если акция началась в сентябре, а закончилась в ноябре - логично в виде приза предложить обогреватель, а не кондиционер

Истины:

- Все любят деньги, но чаще лучше дать некий приз. В глазах большинства 300 рублей - это ничтожная сумма, а приз чайник, за те же самые 300 рублей - ценная вещь!
- В случае если приз косметика - оптимально подарить сертификат на сумму 300руб, чем флакон одеколона за 300 руб. У всех предпочтения на косметические продукты разные - дайте выбор.
- В случае если приз бытовая техника оптимальнее подарить технику, чем сертификат на неё. Подарок в виде карточки на 300 рублей, менее ценен в глазах человека, чем тостер, за те же 300 рублей. Обязательно выпустите листовки, на которых изображена техника, бренд и условия её получения.

- Лучший вариант акции: минимум 70% подарков - бытовая техника, 20%-30% сезонные товары, 10%(если требуется) - подарки по национальным предпочтениям

- Соблюдайте сроки. Если в условии акции написано - приз будет подарен, при выполнении условий акции до 10 апреля - значит 10 апреля каждый из участников должен иметь приз. Недовольный закупщик магазина - «отвалившаяся" торговая точка-потеря дистрибуции - недополученная прибыль Вашей Компании. В случае, если у Вашей Компании возникли финансовые проблемы с оплатой подарков закупщикам - Ваша задача разъяснить ключевым лицам Компании, чем чревато промедление. В случае задержки покупки подарков - возьмите официальное письмо от Вашего Руководства. Оно Вам пригодится для прикрытия от озлобленных Продавцов.

- Разработайте совместно с Бухгалтерией форму учёта выдачи призов.
- Узнайте у Бухгалтерии "максимальную разрешенную сумму для подарка физическому лицу от юридического лица " Этот параметр Бухгалтерия обязана знать.
- Никогда в информационных листовках не упоминайте организатором Вашу Компанию.Конкуренты против Вас могут использовать закон «О недобросовестной конкуренции». Прецинденты были.
-Никогда в информационных листовках не ставьте Логотип Вашей Компании, а только логотипы Ваших торговых марок.

-Ежемесячно требуйте с руководителей региональных отделов продаж листовки конкурентов по трейд-маркетинговой активности в различных каналах сбыта. Ваши условия акции, минимум должны быть такими же привлекательными для Участника.
- При разработке мотивационных акций опирайтесь на мнение торговых представителей, "в полях работающих". Во время акции - ежедневно беседуйте минимум с 1 торговым представителем, работающим в поле - знание из первых рук бесценно.
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Акции для торговых команд

Для улучшения показателей работы команд торговых представителей проводятся следующие типы мотивационных акций:

- акции по увеличению валовых продаж

суть: торговому представителю ставится задача продать продукт больше всех в натуральных величинах –за это он получает приз

- акции по увеличению выручки

суть: торговому представителю ставится задача продать продукт больше всех в денежном выражении –за это он получает приз

- акции по улучшению товарного микса

суть: торговому представителю ставится задача продать более лучший, средний микс (процентное соотношение дорогих и дешёвых продуктов из «портфеля» компании) –за это он получает приз

-акции по уменьшению просроченной дебиторской задолженности

суть: торговый представитель уменьшает среднестатистическую дебиторскую задолженность своих клиентов:– за это он получает приз

-акции по приросту активной клиентской базы

суть: торговый представитель увеличивает прирост своей клиентской базы, на определённое количество (обычно измеряется в %):– за это он получает приз

-акции по увеличению товарных запасов на складе торговой точки

суть: среднестатистическая торговая точка, входящая в зону ответственности торгового представителя должна иметь запас продукта не ниже установленного – за это торговый представитель получает приз

- акции по увеличению фэйсов продукции на полке

суть: среднестатистическая торговая точка, входящая в зону ответственности торгового представителя должна иметь определённое количество фэйсов продукции (обычно часть фэйсов обязательны, часть по усмотрению торговой точки)– за это торговый представитель получает приз

-акции по вводу нового продукта или по введению «обязательного ассортимента»

суть: в случае, если оговоренный % торговых точек имеет на своих полках продукт, участвующий в акции – торговый представитель, в зоне ответственности которого находятся эти торговые точки, получает приз

Дополнения:

-Механизмы контроля

В зависимости от типов акции, применяется либо разработанная форма отчётности, с которой работает торговый представитель и которая, в конце акции сверяется с базой данных, либо создаётся «надзорная структура» из незаинтересованных лиц Компании или сторонних Подрядчиков, которые осуществляют визуальный, выборочный осмотр торговых точек, в случае если акцию нельзя проконтролировать через внутреннюю базу данных.

-Система сбалансированных показателей и мотивационные акции.

При разработке акции, важно, чтобы её условия не повторяли условия KPI. Иначе сотрудник за одну и ту же выполненную работу, получит два раза денежное вознаграждение.

-Деньги или Приз?

В случае если минимальный бюджет на 1 участника акции равен или более 20% от его среднемесячной зарплаты, с психологической точки зрения, правильнее премировать деньгами. В случае если бюджет менее 20% от его среднемесячной зарплаты, с психологической точки зрения, правильнее вручать Приз.

-Команда или Одиночка?

Прежде чем разрабатывать акцию, необходимо понять, проконсультировавшись как с потенциальными участниками, так и с Руководством отдела Продаж, так и с Кадровой службой: как эффективнее провести акцию: как соревнование индивидуальностей или соревнование команд? К их мнению необходимо учитывать при разработке акций

-Соревнование Одиночек.

Весьма часто, из-за специфики географической зоны ответственности, в пределах одного населённого пункта, в случае общих условий акции (например: продай Z кг продукта – получи приз), приз гарантированно получит, тот торговый представитель, который имеет больше торговых точек, которые могут работать с Продуктом, а торговый представитель, который имеет на своей территории в меньше торговых точек, даже очень стараясь, не дотянет до выполнения условий акции. Что делать?

Вариант 1 Оптимален для отделов продаж с большой численностью сотрудников
Выставлять план не в натуральных числах, а в %. (Пример: Условие: продай не A кг продукции, а продай на Х% больше продукции, чем в прошлом месяце)

Вариант 2 Оптимален для отделов продаж с маленькой численностью сотрудников.
Выставление индивидуальных планов для каждого участника.

-«Смешанные» акции

Очень часто, условий для получения Приза, требуется поставить много. Рекомендую остерегаться таких желаний, и ставить не более трёх показателей. Иначе Участнику Акции, будет невозможно сконцентрироваться ни на одном из показателей.

-«Поэтапные» акции

Смысл таких акций заключается в том, чтобы в течение длительного срока концентрировать внимание торговой команды на каком-то одном продукте, но на разных задачах, связанных с его продвижением. (Пример: Условие – в течение первого месяца увеличьте активную клиентскую базу по продукту А на Х% - получи 10% к зарплате, в течение второго месяца увеличьте количество фэйсов продукта А на 3 – получите 15% к зарплате, в течение третьего месяца уменьшите просроченную дебиторскую задолженность на 2 дня – получите 20% к зарплате. В случае если Вы в течение трёх месяцев выполняли поставленные условия – получите Приз – Домашний кинотеатр)
Минус данных акций – нужно постоянно напоминать Участникам акции о её условиях.

Трудность выполнения поставленных задач, для получения приза.
Лично перед Вами стоит задача: чтобы получить некий Приз, Вам придёться усердно работать ежедневно на 2-3 часа дольше, в течение месяца: за Приз «чайник» смогли бы вы так «выкладываться»? А за приз «поездка на неделю 2х человек на курорт»? А за приз автомобиль?
Ваша задача не «подарить» приз, не сделать из приза недостижимую цель, а поставить реальные планы, для получения адекватно затраченным усилиям вознаграждения.
Всегда ставьте себя на место других людей – это залог успешности акции.

Зоны ответственности

Как в любых акциях, в мотивационных акциях, для успешного проведения, необходимо применять систему «денежной демотивации», для каждого ответственный сотрудника, который несёт персональную ответственность за проведение акции на своём участке (соблюдение сроков, отчётов, проверка правильности информации и т.д.)
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Реалии работы с " Сетями "

Несколько лет назад вендоры лишились излюбленного метода воздействия на розничных продавцов. Посчитав, что персонал должен кормиться из одних рук, сети запретили материально поощрять своих сотрудников. С тех пор поставщики упорно ищут новые, все более изощренные способы мотивации торгового персонала.

Недавно трейд-маркетолог одной фармацевтической компании озадачился разработкой программы стимулирования сотрудников аптек. В поисках свежей идеи он заглянул в одну из столичных аптек. Для разговора по душам радушные аптекарши пригласили гостя в подсобку, в углу которой на специальном столике красовался "живой уголок" трофеев - однотипных чайников, преподнесенных предыдущими супервайзерами. В тот момент молодой человек мысленно позавидовал золотым временам, когда главной движущей силой торговли являлись "бонусы производителя".

Увы, схема "продал 10 телевизоров - получил 100 рублей от вендора" теперь нелегальна. От сторонних программ материальной мотивации постепенно отказалась практически вся цивилизованная розница. Ряд сетей даже включает в годовые контракты с поставщиками специальный пункт с перечнем запрещенных подарков. У них есть веский аргумент: продавцы-консультанты слишком увлекаются продажей марок, за которые больше платят, в то время как на складах пылится товар с потенциально большей прибылью, но от менее щедрых поставщиков. Поэтому большинство сетей, торгующих бытовой техникой и электроникой, ввело табу на денежные вознаграждения для своего персонала. В списке "отказников" оказались даже те, кто еще несколько лет назад, как "Техносила", не возражал против бонусов производителей.

По сути, расстановка приоритетов между вендорами и сетями та же, что и прежде: первые пытаются заинтересовать сотрудников розницы и увеличить свои продажи, вторые стремятся к собственной рентабельности. Только если раньше в большинстве случаев проблемы регулировались заветным "конвертом", то сейчас этот прием небезопасен. Сотрудники сетей рискуют своим местом, а поставщики - партнерскими отношениями с розницей. Чтобы выйти в сети, современный вендор должен быть не только богатым, но и креативным. Сегодня мотивационные программы поставщиков принимают самые изощренные формы, однако здесь, как и в случае с товарами производителей, возникает все та же трудноразрешимая проблема - попадание в сеть.

Линия обороны

Самые крупные столичные сети давно обзавелись собственными авторизованными рекламными агентствами. Прорваться через них - настоящая проблема для вендора средней руки или рекламного агентства, представляющего его интересы. Схема выглядит следующим образом: вендор обращается в рекламное агентство, которое в свою очередь начинает обивать порог авторизованного агентства при сети. На стол последнего попадает одновременно до десятка мотивационных программ от разных поставщиков. И по большому счету авторизованным агентствам все равно, чья программа получит "добро". Поэтому вендоры и работающие с ними по трейд-маркетингу агентства стараются сначала заручиться поддержкой отдела маркетинга и продаж в самой сети. "Конечная цель - выйти на такого человека в сети, который сможет адекватно донести идею до руководства и продвинуть именно вашу программу из всех тех, что находятся на рассмотрении в авторизованном агентстве",- объясняет BTL-директор коммуникационного агентства Magic Box Евгения Скрипка.

Эксперты сходятся в одном: с мотивационной программой поставщику с улицы проникнуть в сеть практически нереально. Если, конечно, речь не идет об уникальном продукте с очень удачным позиционированием. А вот лидеров категорий с серьезными объемами продаж в сети встретят с распростертыми объятиями. На поблажки могут рассчитывать и рекламные агентства, с которыми сети сотрудничают на постоянной основе. Поэтому небольшим вендорам и рекламным агентствам с более слабыми позициями эксперты рекомендуют иметь в штате человека со связями в сетях, кто сумеет договориться по старой дружбе. "Налаженные личные связи все еще остаются наиболее весомым фактором во взаимоотношениях вендора и сети, в том числе и при проведении мотивационных программ для продавцов. Поэтому, подбирая человека в команду, многие производители, особенно из сферы FMCG, отдают предпочтение менеджерам с долговременными контактами в сетях",- уверен Евгений Шалагинов, директор проектов практики внедрения в секторе FMCG компании Strategy Partners.

Гораздо проще договориться о проведении мотивационных программ в линейной рознице (одиночных торговых точках). Можно выйти напрямую на топ-менеджмент и без труда получить разрешение на общение с продавцами. "Независимая розница хороша тем, что руководители небольших магазинов не против мотивационных акций. Мы, как правило, свободно получаем доступ к продавцам",- подтверждает Евгения Скрипка.

С линейной розницей поставщики все еще могут позволить себе позицию "над". В отличие от сетей, где более четкие структура и правила, здесь не приходится выстраивать сложные отношения клиентского типа, проводить долгие переговоры и объяснять всевозможные выгоды. По признанию представителей рекламных агентств, интерес их клиентов постепенно перемещается в сторону линейной розницы. Это также лучший вариант для только выходящих на рынок компаний, замечает Евгений Шалагинов. Особенно в условиях, когда сети перегружены акциями.

Программы-близнецы

Хочешь выйти со своей мотивационной программой в сети - назови ее обучающей. К этому незамысловатому способу прибегает большинство вендоров. В месяц рядовому продавцу приходит до десятка приглашений на всевозможные образовательные мероприятия: начиная от семинаров по новой линейке продуктов и заканчивая тренингами по продажам и основам мерчендайзинга. Производители искренне полагают, что, получая знания о продукте, продавец более грамотно и убедительно рекомендует его покупателям.

Поставщику масштабные обучающие программы в крупной сети влетают в копеечку. Но крупные вендоры не экономят. Компания Bosch вкладывается, например, в выездные тренинги для сетей, не имеющих возможности часто отправлять весь персонал на обучение в штаб-квартиру вендора. И это помимо презентации новинок, специальных стендов для каждой группы товаров, "тестовых башен", предусматривающих обязательное присутствие нанятого компанией демонстратора-консультанта. "Магазин выигрывает в любом случае: всевозможные демонстрации привлекают внимание покупателей к отделу инструментов. Конечно, это требует больших инвестиций со стороны производителя. Но и отдача от такого подхода чрезвычайно велика",- рассказывает Виктория Хвастова, руководитель службы продаж направления "Международные сети" Bosch в России.

Сети внакладе не остаются, ведь вендор бесплатно повышает квалификацию персонала. Но проблема в том, что рынок перенасыщен обучающими программами, и разобраться со всеми у сетей не хватает ни времени, ни желания. На внутреннем портале "Техносилы" этой осенью размещались онлайн-академии сразу от трех производителей - Philips, JVC и Nord, с практически идентичными схемами курсов. После объявления старта онлайн-академии продавцам давалось некоторое время на изучение материалов, затем выкладывались тесты. По словам директора по связям с общественностью "Техносилы" Надежды Сенюк, посещаемость ресурса в день составила около 65% от общего количества продавцов всех магазинов. Но самое интересное, что победитель определялся не исходя из увеличения продаж брэнда, по которому прошел курс, а по сумме баллов в результате теста. "В организованной рознице чаще всего распространена коллективная мотивация продавцов, когда распределение заработанных бонусов отдается на откуп менеджерам сети",- замечает Леонид Зезин, заместитель генерального директора агентства field-маркетинга "7".

Создавая программу тренинга или семинара, вендоры обычно делают упор на "уникальных технологиях" продукта. В большинстве своем это рекламный трюк, призванный завлечь несведущего покупателя. Продавцы на эти фишки не клюют, потому что слышат реальные отзывы покупателей. "С продавцами, на мой взгляд, имеет смысл быть несколько откровеннее, сообщая о реальных достоинствах продукта. Можно сколько угодно рассказывать, какие передовые технологии использованы при создании стиральной машины, но если продавцу регулярно поступают жалобы на эту марку, вряд ли он будет активно рекомендовать ее в следующий раз",- уверена Наталия Илларионова, генеральный директор трейд-маркетингового агентства "Алби маркетинг", на счету у которой организация профессиональных клубов продавцов Braun Sales Professional, Toshiba Expert Club, Canon Bonus Club.

Продавцы клубятся

Клубы для продавцов нельзя назвать в чистом виде обучающими программами. Здесь продавцы слагают песни, посвященные вендору, придумывают рецепты блюд, которые можно приготовить с помощью техники производителя, создают фотоотчеты с демонстрации нового продукта и даже проводят Новый год под эгидой объединившего их брэнда.

Пару лет назад агентство Наталии Илларионовой впервые провело исследование под названием "Стимулы продавать", чтобы выяснить, чего хотят сами работники торговли. Оказалось, продавцы активно идут на контакт и готовы объединяться в сообщества не только для расширения профессиональных знаний, но и для общения. В качестве первой и основной причины выбора профессии продавцы указывают возможность общения как с покупателем, так и с членами коллектива своей сети. Основываясь на этом интересе, агентство предложило своим клиентам для обучения и общения продавцов создавать и поддерживать интернет-площадки под определенным брэндом.

Сейчас в рамках поддерживаемых агентством клубов продавцы первыми узнают о новинках компаний, имеют возможность задавать вопросы производителю и, конечно, получают различные призы. По мнению Наталии Илларионовой, такая форма обучения намного эффективнее и, что немаловажно, экономичнее традиционных тренингов. Так, на сайте программы Braun Sales Professional на вопросы онлайн-теста регулярно отвечают более 2000 продавцов из 52 городов России. Лояльность продавцов поддерживается и офлайн-средствами: продавцы ежеквартально получают буклеты с информацией о новой продукции компании и деятельности клуба. По данным исследования "Стимулы продавать", материальный стимул волнует только половину участников опроса, оставшимся 50% вполне достаточно ощущения избранности, приближенности к глобальной корпорации и возможности общения с коллегами. Получается, что клубы воздействуют на обе категории продавцов.

Исследователи за прилавком

На прошедшем этой весной конкурсе проектов в области маркетинговых услуг "Серебряный Меркурий-2007" в номинации "Лучшая программа в области торгового и розничного маркетинга и мотивации торгового персонала" прогремело украинское агентство Clever Force. Рекламисты провели мотивационную программу своего клиента Samsung Electronics на Украине под видом "маркетингового исследования покупательского поведения и мнения о продукте". Агентству нужно было привлечь внимание продавцов к брэнду Samsung и повысить объем продаж крупной бытовой техники этой марки. Чтобы программа не выглядела откровенной акцией по повышению продаж, агентство предложило клиенту формат маркетингового исследования. Samsung привлек продавцов своей продукции для сбора информации о покупателях.

"Исследовался процесс принятия решения покупателями о приобретении техники Samsung. Причем сразу оговаривалось, что за помощь в исследовании и за активное в нем участие Samsung будет поощрять продавцов ценными подарками. Исследование не отвлекало продавцов от основной работы и в то же время способствовало повышению их знаний о технике и лучшему пониманию покупателей",- объясняет Марина Кравченко, директор по работе с клиентами Clever Force. При покупке техники Samsung покупатель заполнял одну из сторон специальной анкеты о продукте. У продавца имелась "конфетка": покупателю предлагалось участвовать в розыгрыше турпоездки. На обратной стороне анкеты продавец отмечал, какие критерии повлияли на покупателя при выборе конкретной модели.

За два месяца, пока длилась акция, компания продала 11 тыс. единиц крупной бытовой техники. "Учитывая стоимость единицы крупной бытовой техники (холодильники, стиральные машины, пылесосы), это хороший результат. Он сравним с продажами продукции FMCG-категории",- считает Марина Кравченко.

Аллергия на сувениры

Представьте, что вы получаете в подарок десятую кружку, двадцатый брелок или сотую зажигалку. Тогда вы сможете понять продавцов, не разделяющих восторгов по поводу изрядно поднадоевших брэндированных сувениров производителей. Все это они получали не раз, ценность этих призов для них свелась к нулю, уверена Наталия Илларионова. "Простые акции с привлекательным призовым фондом эффективно работали до тех пор, пока вариативность призов себя не исчерпала",- вторит Леонид Зезин. Продавцов перекормили сувениркой. В качестве подарка, за который действительно стоит бороться, они предпочли бы видеть нечто более практичное - электронику, фотоаппараты или те же деньги на мобильный телефон. Последний вариант совмещает массу достоинств и потому все чаще используется и производителями, и самими сетями в качестве материального поощрения. Например, в клубах для продавцов за прохождение теста на знание продукции участнику переводится 150 руб. на мобильный. Агентство, в свою очередь, узнает номер мобильного телефона участника и может в дальнейшем поддерживать с ним связь посредством SMS.

"Чтобы выделиться среди программ мотивации торгового персонала, нужно более тщательно прорабатывать концепцию подарка победителям. Деньги и призы в виде сувенирной продукции уже не являются серьезным мотивирующим фактором",- соглашается Ирина Паровина, менеджер по развитию modern trade агентства iMotion. Ее агентство эффективно мотивировало торговый персонал компании Dirol Cadbury программой "Звездная команда". Командам отдела продаж были предложены фокусные цели на период с декабря 2006 года по февраль 2007–го, при успешном достижении которых они могли испытать опыт, недоступный широким массам. Призом для команды победителей стал полет в невесомость в изготовленной на базе Ил-76МДК летающей лаборатории в Центре подготовки космонавтов имени Ю. А. Гагарина. Программа включала в себя и командообразующую составляющую: одержать победу и принять участие в полете можно было только командно. "Направление развития мотивационных программ - предлагать людям в качестве приза то, что они не смогут себе купить сами: опыт, эмоции, исполнение мечты",- замечает Ирина Паровина.

Однако нужно помнить, что никакие креативные подарки не помогут, если ритейлеру по какой-либо причине не выгоден товар поставщика. "Продавцы его любить не будут с высокой долей вероятности. Ведь вендор далеко, а директор - близко",- считает партнер консалтинг-центра "Шаг" Юлия Капитанчук. Она уверена: продавцы мультибрэндовых магазинов охотнее рекомендуют товар, если это самая покупаемая марка или популярная модель, не имеющая нареканий от покупателей. Такая позиция подтверждает простую истину: лучший мотиватор в торговле - сам товар.

Нина Данилина

• Акции в канале "Сети"

Давайте рассмотрим какие форматы "сетей" бывают, в чём их разница и почему в одних форматах trade-маркетинг эффективен, а в других нет.
 

"Национальные Сети"

-решение о вводе продукта на прилавки магазина идёт через 1 сотрудника (баера направления) или небольшую "рабочую группу"
"мотивацией" данных сотрудников, для принятия нужного решения, занимается обычно либо коммерческий директор либо собственник бизнеса в режиме "тет-а-тет"
- планограмма выкладки продукта официально оплачивается на год вперёд и неукоснительно соблюдается со стороны сети
- план продаж (объём, брендмикс) планируется на год вперёд и подвергается незначительным корректировкам
- увеличение места на полках, для ввода новых позиций - оплачивается официально.
- заказ продукта делает компьютерная программа, на основании текущих продаж и сезонности
Итак, судя по всему, кроме акций по управлению спросом потребителей (априори, зона ответственности бренд-менеджера) таких, как всевозможные виды промоушена и акций по изменению коммерческих условий продажи ("+1", "спеццена") , которые курирует менеджер по работе с национальными сетями, делать в национальных сетях нечего.
Зачем тратить дополнительные деньги, если всё оплачено на год вперёд и условия соблюдаются?

"Сети без Распределительного Центра"

Тот же формат работы, как в канале "Национальные Сети" кроме одного существенного фактора - отсутствия Распределительного Центра (РЦ-системы складов у самой Сети, куда Поставщик привозит Товар, развозимый в дальнейшем транспортом Сети, на основании "компьютерных" заказов )
При отсутствии РЦ - обычно заказ, в каждом конкретном магазине (адресе), делает категорийный менеджер. "Компьютерный контроль"-минимален.
В данном формате сети, есть "обязательный ассортимент"-перечень позиций, которые обязаны быть на прилавке и просто позиции, которые на своё усмотрение, может заказать категорийный менеджер.
Данная система, позволяет в "сезон" продаж и при выходе нового продукта, эффективнейше замотивировать закупщика, стандартными мероприятиями, если Ваш продукт не в "обязательном ассортименте".

"Объединения (картели) розничных магазинов"

В связи с появлением крупнейших национальных и локальных сетей, для владельцев региональных розничных магазинов, появилась угроза потери бизнеса. Цены на закупке у национальной сети ниже, чем у одного розничного магазина. Низкие цены у конкурента - путь к разорению. Вот почему, сейчас, в 2007-2008 годах идёт бурное объединение владельцев разноформатных торговых точек.
На данном этапе, данные объединения ничем, кроме одинаковых низких цен "на закупке" и "на прилавке" не отличаются от простого розничного магазина.
В формате "Объединения розничных магазинов"можно и нужно заниматься классическим трейд-маркетингом.

Вывод:
Любые мероприятия по торговому маркетингу в канале "Национальные Сети" -не нужны.
Трейд-маркетинг эффективен только в каналах "Сети без РЦ" и "Объединения розничных магазинов"

______________________________________________________________________________________________________________
Для лучшего погружения в тему сетевой торговли - рекомендую посетить сайт retail.ru
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Методика составления бюджета

Рабта по составлению и освоению бюджета-одна из важнейших задач трейд-маркетолога.

Обычно, планирование трейд-маркетингового бюджета, происходит после утверждения плана продаж.
Первоначально выбирается портфель продуктов, который будет продвигаться через трейд-маркетинговую активность, затем решается какой % от рублёвого объёма продаж (или % от чистой прибыли) принимается за трейд-маркетинговый бюджет.

Рассчёт бюджета может основываться на:
- известном годовом плане конкурентов
- выполнение прошлогоднего бюджета ,
-«воля» Владельца Компании
- план по активной клиентской базе (сколько денег предполагаем потратить на 1 торговую точку)

Данные по составлению бюджета на продвижение продукции (% от прибыли) по разным категориям FMCG:
-коньяки от 20% до 30%
-вина от 10% до 15%
- водка от 15% до 40%
-колбасы от 10% до 15%
-соки от 10% до 20%
- продукты «прикассовой зоны» (снеки, кофе 3 в 1, жвачки) от 15% до 20%

Если бюджет на торговый маркетинг менее 10% от планируемой прибыли - считайте что бюджета у Вас нет.

Часто, в современной рыночной ситуации, производители многих продуктов питания, из-за сверхвысокой конкуренции, тратят большие объёмы на трейд-маркетинг, чем на продвижение бренда.

После того, как принята фиксированная сумма бюджета Х рублей - её необходимо разбить по методам управления бюджета, видам акций, каналам сбыта и по времени (по-месячно или по-квартально).

Разбиение бюджета по методам управления:

-Локальный бюджет.

Бюджет который рассчитывается в первую очередь*, исходя из нужд каждого филиала (торгового дома, лояльного дистрибьютора).Локальный бюджет тратится самим филиалом в рамках утверждённого плана мероприятий

Методика расчета:
-Рассчитывается стоимость каждой планируемой акции в каждом канале продаж, в каждой крупной точке сбыта.
-Национальный бюджет. Бюджет на всероссийские акции, осваивается из головного офиса. Рассчитывается по остаточному принципу: Общий бюджет - локальный бюджет = национальный бюджет.
*- любая акция рассчитанная на определённую торговую точку, будет всегда успешнее и по затратам меньше, чем акция из "ковровой бомбардировки канала сбыта"

Разбиение бюджета по видам акций

Разбивается только локальный бюджет.
Задача данного разбиения бюджета трейд-маркетинга - планирование максимального количества акций различных видов, в каждом канале.

Обычно, в перечень акций входят:
 

-трейд-промо
-мотивация закупщиков
-мотивация торговых команд
-дополнительная покупка торгового пространства во время сезонных всплесков продаж

Затраты которые не должны входить в бюджет торгового маркетинга:

-листинг торговых точек
-изготовление POSM
-изготовление и плата за размещение торгового оборудования
-дополнительные торговые условия (акции типа "+1","увеличение дебиторской задолженности",ретробонусы, сезонные скидки)

Разбиение бюджета по каналам сбыта

- Проводится только внутри локального бюджета и охватывает все каналы, где планируется трейд-маркетинговая активность.
- Каждый канал разбивается как на существующие к моменту составления плана торговые точки, так и на планируемые.

Разбиение бюджета по времени.

- Каждая затрата бюджета торгового маркетинга, должна планироваться либо на определённый месяц, либо на определённый квартал, для мониторинга плана/факта выполнения бюджета.

Валюта и налоги.

Оптимальнее всего использовать стабильную валюту - до 2004 г - американский доллар, сейчас либо евро либо российский рубль.
Оптимально для расчета бюджета в таблице бюджета не учитывать налоги (в частности НДС), так как они в течении года могут изменятся.

Пример составления годового трейд-маркетингового бюджета (ссылка)
 

Павлухин Анатолий

trademarketing.ru

• Сколько и как вкладывать в мотивацию торгового партнера?

Производитель, поддерживая торгового партнера, периодически проводит мотивационные программы. Стоят они достаточно дорого, а вот какова отдача от этих вложений? Ответ на вопрос " Как часто нужно эти программы проводить и когда овчинка стоит выделки " — в нашей статье.

«Мотивационные программы играют большую роль в завоевании лояльности дистрибьютора или дилера, особенно если ранее они либо не работали с данным продуктом, либо не имели заинтересованности в работе с ним. При помощи подобных программ компания показывает своим посредникам, какие усилия она готова приложить, какие деньги готова потратить для развития продаж своего продукта, к примеру, в данном регионе. Таким образом, производитель демонстрирует возможность получения повышенной прибыли участниками каналов сбыта от реализации его продукции. Если программы себя оправдывают и достигают поставленных целей, то лояльность дистрибьютора или дилера повышается достаточно сильно», — утверждает менеджер по трейд-маркетингу группы компаний «Русский алкоголь» Игорь Васильев.

Как мотивировать?

Выделяют несколько основных типов мотивационных программ для дистрибьюторов, каждая из которых направлена на достижение определенных целей:

1. Предоставление ретробонуса дистрибьютору. Бонус может предоставляться за определенный объем закупок продукта компании-производителя в течение какого-то временного предела, бонусирование — за отсутствие задолженностей дистрибьютора перед компанией. Размер бонуса, как правило, определяется процентом от общего объема закупок за определенный период.

2. Программы, направленные на увеличение объема продаж продукта дистрибьютором в опт/розницу или направленные на создание/увеличение качественной/количественной дистрибьюции продукта в опте/рознице. В данных случаях мотивируются сотрудники отдела продаж дистрибьютора: начальник отдела, менеджеры по опту/рознице, супервайзеры, торговые представители. Обычно предоставляется бонус за каждую торговую точку, в которую отгружен определенный объем продукта компании в необходимом ассортименте. «Внедряя эти две мотивационные программы, важно помнить, что наибольший эффект от проведения акций будет достигнут при мотивации всех звеньев отдела продаж дистрибьютора, включая сотрудников руководящих должностей. Таким образом, чем больше людей будет в этом заинтересованно, тем выше эффективность всей программы», — говорит Игорь Васильев.

3. Программы, направленные на мотивацию розничных торговых точек, бонусирование их за наличие необходимого ассортимента продукта и за качество его представленности в точках продаж. Эффективность подобных программ возрастает, если сотрудники отдела продаж дистрибьютора также заинтересованы в их проведении, а значит, получают свою систему поощрений. Программы этого типа часто осуществляются при помощи сторонних агентств, что позволяет достичь наибольшего охвата розничных торговых точек, наиболее качественно осуществлять выполнение условий и контроль.

Формула мотивационной программы «рекомендованный ассортимент продукции + определенный объем закупки рекомендованного ассортимента + минимальный порог участия», по словам руководителя отдела торгового маркетинга компании United Bakers Яна Свояволи, во-первых, серьезно влияет на увеличение объема продаж нужного ассортимента, во-вторых, знакомит клиентов с новинками продукции и, в-третьих, помогает быстро разгружать склады дистрибьютора или дилера.

Сколько мотивировать и каков эффект?

Говоря о рентабельности проведения подобных программ, можно обозначить четкую связь их с конечными продажами. Если покупатель привык покупать в данной торговой точке определенный продукт, то он расстроится, не обнаружив его в следующий раз в этой точке продаж. Это может привести к потере потребителя.

«Мотивационные программы нужно проводить постоянно с определенной периодичностью, связанной с целями и задачами компании-производителя, сезонностью продаж и другими частными факторами. Это позволит поддерживать заинтересованность дистрибьютора и других посредников в работе с данным продуктом и будет демонстрировать оказание помощи компанией в достижении общих целей — получение прибыли. В среднем количество таких программ на одного дистрибьютора должно быть от трех до шести в течение года. Все зависит от ваших финансовых возможностей и представлений о подобного рода продвижении», — комментирует Игорь Васильев.

Длительность промоэффекта от проведения подобных мероприятий различна. Если цель простирается на получение долгосрочного эффекта, то и проводить различные программы необходимо чаще, пока не будут достигнуты необходимые позиции продвигаемого продукта или бренда в регионе.

Как правило, мотивационные программы рассчитаны на мгновенное увеличение продаж. Это регулярная работа на «фронте краткосрочных перспектив». «Прирост в продажах можно отметить уже с первых недель проведения такой BTL-программы. Если действительно наблюдается реальный скачок вверх в продажах во время акции, тогда можно говорить о том, что программа четко просчитана и правильно организована», — утверждает Ян Свояволя.

Однако какова же отдача от вложений в такие программы?

Эффективность вложений в мотивацию дилеров и других посредников можно оценить при помощи анализа достижения целей и решения необходимых задач, анализа увеличения объема продаж в сравнении с вложенными средствами, учитывая сезонность и ряд частных факторов (к примеру, лояльность к продукту в регионе), аналогичного анализа увеличения дистрибьюции и т. п.

Почем мотивирование?

Размер расходов на стимулирование работы посредников трудно определить точно. Эта позиция может быть представлена примерно половиной всех расходов на стимулирование и составлять до 50% общего бюджета в зависимости от региона. Бюджет не включает затраты на ключевую розницу — на это должен быть выделен отдельный бюджет.

Величина финансовых затрат на мотивационные программы зависит от отрасли и размера компании; целей и задач, которые компания-производитель ставит перед собой; от размера тех средств, которые компания готова вкладывать на данного дистрибьютора или другого посредника, и, следовательно, от размера предоставляемых бонусов, зависящих от заинтересованности партнера и его персонала в работе с данным продуктом, от их доходов; размера клиентской базы и количества мотивируемого персонала; от объемов продаж продукта и продолжительности планируемых программ.

Перед началом любой дополнительной рекламной акции или мотивационной кампании просчитываются ее стоимость и окупаемость. Первоочередная задача — получение положительного эффекта, не обязательно в финансовом выражении.

Ян Свояволя приводит следующий пример мотивационной программы: «Определяем минимальный круг потенциальных участников программы. Условно 300 мелкооптовых клиентов. Заявляем о том, что если все 300 участников выполнят условия нашей акции, то они получат соответствующие поощрения. Перед началом акции необходимо тщательно все подготовить и продумать: разработать и изготовить рекламные материалы (плакаты, листовки, каталоги и т. п.), заказать сувенирную продукцию, закупить подарочные наборы и нанести на них фирменную символику, заранее проинформировать всех участников акции о готовящемся мероприятии, провести тренинги, если это необходимо, спрогнозировать увеличение объема продаж от данной акции или получение иного положительного эффекта, определить необходимый для проведения данной акции бюджет. При расчетах можно опираться на показатели дополнительной операционной прибыли. При расчете сравнивается планируемая дополнительная операционная прибыль с бюджетом акции. Если четко видно, что за счет данной прибыли планирующаяся акция «отбивается», то можно смело запускать ее в действие».

«Эффективность можно рассчитать исходя из поставленных целей и суммы, которую компания готова потратить из трейд-маркетингового бюджета на продвижение единицы продукции, — говорит Игорь Васильев. — Обычно это 10–15% стоимости. Например, если цель — увеличить объем продаж на 200 000 рублей, а размер бонусов, выплаченных за это, составляет 100 000 рублей, то такая программа неэффективна, так как большую часть увеличения прибыли компания отдает обратно в виде бонусов. В таком случае необходимо пересматривать как систему бонусирования, так и механику самой акции. Можно обойтись и без существенных вложений в данные программы при сильных позициях или перспективах продукта на рынке в данном регионе и соответственно при заинтересованности дистрибьютора в данном продукте в целях получения высокой прибыли и бонусов от компании. При этом дистрибьютор сам вкладывает средства в мотивационные программы, что существенно снижает затраты компании-производителя».

• Мотивация при ограниченном бюджете : тп или трт?

Вопрос:Подскажите, пожалуйста, что же все-таки лучше: мотивировать ТП или ТРТ?
Компания-производитель автомасел выделяет 5 000 у.е для проведения акции по увеличению ТРТ и объема продаж. Кого же все-таки лучше мотивировать в данном случае для получения эфективного конечного результата?

Ответ:

Поздравляю! Вам удалось решить первую задачу — найти ресурс в виде суммы инвестиций. Но, как оказывается, решение второй задачи — куда их направить — представляет не меньшую трудность.

Решение такой задачи невозможно без четкого понимания цели, и, как я понял из вопроса, эта цель — повышение объема отгрузок. Именно отгрузок, а не объема продаж. Если бы речь шла об объеме продаж, другими словами, об объеме приобретаемого товара, то рассматривался бы вариант инвестирования во всю цепь распределения продукта, в том числе на конечных потребителей. Ни торговый персонал, ни заказчики (ТРТ) не «употребляют» товар в таких количествах. Они способны лишь сократить расстояние между продуктом и конечным потребителем.

А что понимается под «эффективностью»? Осмелюсь предположить, что речь идет о скорости (положительной динамике) изменения валовых показателей — объема отгрузок. То есть о резком увеличении этих показателей.

Но вернемся к конкретному вопросу. Итак, задача — увеличить объем отгрузок, стратегия — за счет увеличения количества активных заказчиков (ТРТ), ресурсы — 5 000 у.е., инструмент — действия ТП….

У обоих вариантов есть как достоинства, так и недостатки.

1. Мотивировать ТП

Достоинства:

• Инвестиция направляется «внутрь» компании — на развитие процесса дистрибуции;
• Скорость. Возможность получения «быстрого» результата. Требует малых временных затрат для увеличения объема отгрузок.
• Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения.
• Оперативность. Возможность оперативной оценки результатов. Данный вариант дает возможность быстро заменить персонал.

Недостатки:

• Активизированные ТРТ, после выплаты вознаграждения ТП, могут быть «потеряны» в следующем периоде.
• При большом количестве задач у ТП дополнительный бонус не будет стимулировать ТП. Дополнительные задачи могут «запутать» ТП.
• Конфликт интересов различных производителей в «товарном портфеле»
• Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. В этом случае торговый представитель выстраивает личные взаимоотношения с заказчиком. Что произойдет, если он завтра уйдет из компании? Сможете ли вы получить результат, который получали раньше?

2. Мотивировать ТРТ.

Достоинства:

• Скорость. Возможность получения «быстрого» результата.

Недостатки:

• Активизированные ТРТ, после выплаты вознаграждения, могут быть «потеряны» в следующем периоде.
• Инвестиция направляется на налаживание взаимоотношений с заказчиком, а не на развитие дистрибуции и продукта. Хорошие взаимоотношения не означают большой объем продаж.
• Возможность манипулирования и «шантажа» со стороны заказчиков.
• «Туманность» перспективы в улучшении результатов.
• Возможность использования аналогичных действий со стороны конкурентов.
• Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию заказчика, то вы по-прежнему инвестируете деньги в личность. Что произойдет, если он завтра уволится? Сможете ли вы получить результат, который получали раньше?

Если выбирать из двух предложенных вариантов, то я бы выбрал первый, так как он «более управляем». Но будьте готовы к тому, что в любом случае вы через какое-то время будете жалеть о сделанном выборе.

Я не утверждаю, что предложенные варианты плохи. В конце концов, эти варианты характеризуют существующую стратегию распределения (продаж) данного продукта на данной территории. Я лишь призываю посмотреть на более широкие перспективы для вашей компании и продукта, которые откроются, если Вы измените стратегию продаж и расширите фокус внимания на всю цепь распределения. Ведь деньги, которые выделил производитель, можно использовать и чтобы повысить Вашу собственную мотивацию по выстраиванию эффективного бизнес-процесса донесения продукта по назначению — конечному потребителю. Примите это как дополнительный вариант. Именно в этом и есть предназначение дистрибутора, именно этим он может максимально влияет не только на рост объема отгрузок, но и на увеличение объема потребления продукта. Насытьте розницу продуктом, и вы увидите реальный эффект и для своей компании, и для производителя. Сделайте это, обеспечьте такой результат не разово, а последовательно и стабильно. Правда, в этом случае, предстоит отказаться от «перекладывания» ответственности на ТП или ТРТ, а взять ее на себя, осознанно и добровольно. Не только полномочия, а ответственность как личный мотив.

P.S. Интересно, что бы Вы сами делали по-другому, приняв предлагаемый дополнительный вариант как решение? Разве размер денежного вознаграждения повлиял бы на Ваши действия?

www.kpd.ua

• Автоматизация акций

В сетевом ритейле, остро стоит вопрос, о жестко формализованной системе продвижения отдельных товаров или групп товаров с четкой системой он-лайн-мониторинга. В данной главе, рассматривается алгоритм организации  акций на примере аптечной сети.
Основными проблемами при проведении сетями мотивационных акций для персонала являются, трудности в коммуникациях: доведения  механики  и получения отчетности от отдела маркетинга (офиса) до конечной торговой точки (аптека). Важным и сложным моментом является обратная связь  « точка продажи - головной офис».
Акция будет эффективна, только при системном подходе, с четким разбиением всех составляющих процессов акции и 100%-ным автоматизированным процессом. Именно на основе системного подхода и автоматизации, построена система по вводу, план-фактному контролю акций различного типа в аптечной сети «Первая помощь». Оперативность и полная детализация процессов запуска и контроля, дают возможность реально видеть общий факт выполнения плана и его разбивку, вплоть до уровня отдельной торговой точки в режиме реального времени
 

7 принципов системы

1 принцип: Выделяются участвующие в акциях SКU, на основании принадлежности к общей товарной группы, бренду или к поставщику данной группы товаров. По выделенным позициям и будет проходить мотивация персонала на продажу. При выполнении плана продаж, обозначенного в акции по каждой SKU,  работники аптек получают Бонусы (премии), помимо стандартных поощрений. По закону, что в такой акции участвует только парафармацевтическая продукция; 
2 принцип: Каждый РТН планирует на период свой список БА. Критерий прост – это совместная акция с поставщиком, который компенсирует частично или полностью затраты на продвижение своей продукции в сети.
3 принцип: SKU в БА не должно быть много – от 10 до 20 на всю сеть, иначе продавцам трудно сконцентрироваться на них. Общее количество позиций – не более 100.
4 принцип: БА имеет временные границы, предусматривает мотивацию в виде бонусов и демотивацию в виде штрафов для каждого продавца
5 принцип: План продаж по акциям составляют на всю сеть, РТН , далее программа автоматически разбивает общую сумму плановых продаж всей сети, по данной БА , на сумму продаж необходимой  для каждой ТТ , исходя из доли этой аптеки в общих продажах сети или из установленного коэффициента прироста.  Внутри отдельной ТТ , программа автоматически задает планы каждому продавцу, исходя из текущего списка сотрудников отдела где планируется акция.  При желании, в аптеках никто не сможет самостоятельно изменить ни один заданный офисом параметр БА (например, сумму плана); тем самым начисто устраняется субъективный фактор составления плана, что очень оздоравливает атмосферу в коллективе продавцов.
6 принцип: Наличие ежедневной отчетности по всем параметрам БА , в т.ч. и для рядовых сотрудников аптек, по результатам их аптеки.
7 принцип: Автоматический ежедневный расчет мотивационной составляющей (премия, штраф) вплоть до уровня  каждого отдельного сотрудника аптеки.

Формирование базы данных
 

Автоматизированная БА – это SKU , по которым устанавливаются планы для аптек (в рублях), при условии выполнения которых они получают бонус в соответствии с внесенной в базу данных шкалой начисления бонусов.
База данных рассматриваемой технологии контроля над БА должна содержать 2 интерфейса - «Интерфейс ОФИС» (создание и коррекция данных по БА, построение отчетов по результатам выполнения БА) и «Интерфейс АПТЕКА» (построение отчетов по результатам выполнения планов акции в аптеке).
База данных «Интерфейс ОФИС» рассчитана на 2 группы пользователей:
- пользователь;
- администратор.
У каждого пользователя вне зависимости от принадлежности к первой или второй группе есть свой логин и пароль для входа.
При этом первая группа пользователей имеет возможность создавать БА только под своим именем, вносить коррективы, создавать отчеты, только по созданным им БА. А вот вторая группа может видеть все БА, вносить любые коррективы, строить любые отчеты.
Что же касается базы данных «Интерфейс АПТЕКА», то у нее лишь 1 группа пользователей (сотрудники отдельной аптеки), которая имеет возможность создавать отчеты по результатам своей работы.
Как работает «Интерфейс-ОФИС»
Приступая к подробному анализу работы с базой данных «Интерфейс-ОФИС», отметим, что информационный каркас программы составляют 2 поля:
- список акций, где указанно «Наименование БА», фамилия РТН, который ее ведет, сроки проведения БА;
- список товаров, входящих в акцию.
На этапе создания через интерфейс программы БА каждый РТН получает возможность вносить (изменять) данные в свои БА.

Этапы создания БА:

1 Этап: Создание каркаса БА.
«Название акции» вносится в соответствующие ячейки вручную, пользователь присваивает наименование акции. Второе поле (дата начала акции) заполняется в формате ДД.ММ.ГГ; при этом может быть выбран только полный месяц. Третье поле заполняется автоматически в формате ДД.ММ.ГГ (последняя дата месяца БА). Наконец, фамилия устанавливается также автоматически при запуске акции (поскольку пользователь входит в базу данных под индивидуальным логином).
2 Этап: Внесение списка продвигаемых позиций.
Программа дает возможность сотрудникам вносить позиции 2-мя способами – путем ручной (выбор из загруженного в базу данных списка позиций) и массовой загрузки (списком).
3 Этап: Постановка планов.
Ввод планов продаж для аптек осуществляется внутри таблицы
Блоки электронной таблицы для ввода планов продаж

• «МЕС_ГГ». Это выборка из списка периодов, за которые берутся продажи в аптеках по ассортименту проводимой БА для анализа и дальнейшей постановки планов на предстоящий период.
• «Метод расчета»  это выборка из двух типов расчета данных для установки планов продаж – весовой коэффициент или коэффициент прироста:
1. «План по весовым». При заполнении этого поля устанавливается общий план продаж на сеть по данной БА в руб., который далее распределяет данную сумму на аптеки в соответствии с весовыми коэффициентами, присвоенными каждой аптеке. В данном случае весовой коэффициент – это введенный рабочий параметр, который показывает долю аптеки в общей выручке сети по всему продаваемому ассортименту (например, аптека 671 занимает долю в общих продажа сети, равную 0,05, а 672 – 0,023 и т.д. Суммарно все доли аптек = 1).
2. «Коэффициент прироста». Это задаваемый пользователем параметр, который добавляется к сумме продаж за выбранный прошедший период и корректирует его, тем самым устанавливая план на аптеки. Устанавливается вручную. Формат ввода – число, округляемое до двух десятичных знаков, например 1,25, что значит, что мы задаем план продаж с 25% прироста к продажам аптек за предыдущий период.
2 последних показателя очень удобны при общении с заказчиком, т.к. именно оценка прироста продаж в рамках БА является для него ключевым фактором при принятии решения о подписании контракта с аптечной сетью.
Пример:
Допустим, мы выбрали для проведения БА август-месяц (АВГ_08), установили в качестве метода расчета коэффициент прироста. За выбранный период (ИЮЛ_08) в аптеке 671 продажи заданных по БА позиций составили 16 667 руб. Задаем прирост 1,2 – в этом случае расчетный план на аптеку в августе составит 20 000 руб.
Добавим, что план после выгрузки расчетов должен быть доступен для корректировки, т.е. установки ручных планов. После корректировок итоговая сумма плана по БА на сеть пересчитывается автоматически.
 
Бонусы и штрафы

Важный момент в работе системы - установка шкалы бонусов. В нашей сети они рассчитываются, исходя из реальной величины ОЖИДАЕМОГО дополнительного дохода каждой торгово точки, и именно поэтому данная технология дает положительный эффект.
Размер бонуса (в %) для аптек в соответствующую графу таблицы на этапе формирования параметров БА вводит вручную РТН , который и несет ответственность за выполнение плана. Кроме размера бонуса, в таблицу вводятся параметры выполнения плана в % – т.е. тот диапазон выполнения плана продаж товаров по БА , который обеспечит аптеке получение обозначенного бонуса
Как показывает опыт, при проведении акций, кроме «пряника» в виде бонусов, для сотрудников аптек всегда должен быть предусмотрен и «кнут» в виде штрафа, иначе какая-то часть продавцов будет пассивно участвовать в акции . Установка шкалы штрафов производится также в процентах и вводится вручную РТН . Как и в случае с бонусами, при заполнении этой части плана задаются параметры выполнения плана (в %) – показатели продаж, при которых на аптеку начисляется обозначенный штраф. Эти поля также заполняются вручную.
Наша технология подразумевает собой установку других важных параметров. Для этого в программе создается раздел «Справочники», в котором присутствует 2 подраздела:
- весовые коэффициенты 
- персонал аптек
Таблица, появляющаяся при активации вкладки «весовые коэффициенты», имеет при этом 2 столбца: название аптеки, весовые коэффициенты.
При заполнении соответствующих ячеек под первым столбцом вводится номер аптеки (в нашем случае в формате 671), при заполнении второго указывается доля аптеки в общем плане, исходя из которой для нее рассчитывается план продаж. В файле указываются все работающие на момент обновления данных аптечные точки. Таким образом, сумма весовых коэффициентов для всех аптек, участвующих в БА, должна быть равной 1.
При нажатии вкладки «Персонал аптек» появляется таблица, аналогичная предыдущей, но в отличие от нее второй столбец вместо заголовка «весовой коэффициент» имеет заголовок «ФИО». В нем указываются все работающие сотрудники определенной аптечной точки на момент обновления данных по БА: № аптеки, ФИО.

Отчетная часть

Для создания отчетов по БА в базе данных «Интерфейс-ОФИС» на верхней панели создается вкладка «Отчеты». При ее активации открывается настраиваемый отчет, вид которого отражен на рисунке

В нижней части отчета располагается ряд итоговых параметров.
Вкладки, расположенные в верхней части таблицы, дают возможность выбрать формат отчета – за определенный период, на определенную дату, по отдельной акции, по отдельной аптеке, либо полный отчет по всем БА во всех аптеках сети. Рассмотрим отраженный на рисунке пример, когда отчет запускается по отдельной акции.

В строке «Акция» выбирается БА из списка акций, которые назначены на период, выбранный в поле Месяц. Затем в строке «аптека» выбирается «отчетная» точка из общего списка аптек. В строке «на дату» – производится выбор даты из календаря. После всех этих операций, нажимается кнопка «Расчет» (этот расчет производится на основе параметров, заданных в верхней части «отчетной» таблицы). В итоге, в разделе «Итого» внизу таблицы выдается суммарный План, Факт, % и кол-во по выбранному разрезу.
 
Как работает «Интерфейс-АПТЕКА»

Переходя к рассмотрению функционирования программы «Интерфейс АПТЕКА», сразу же заметим - она имеет тот же интерфейс, что и офисная база данных, но при этом обладает несколько иными возможностей. В частности, с ее помощью отдельная аптека сети может:
- разбивать общие планы продаж по аптеке в рамках БА на личные продажи – т.е. она распределяет общую сумму плана по отдельным сотрудникам аптеки, заданным в разделе «Справочники/Персонал аптек»; 
- видеть ТОЛЬКО те акции, в отношении которых у данной аптеки установлен план >0; 
- мониторировать ЛИЧНЫЕ продажи аптеки в целом и по ТТ в отдельности.
При открытии вкладки для пользователя открывается таблица (числа взяты в ней произвольно – как пример). В графу «ФИО» выгружаются данные по всему персоналу аптеки, заданному в разделе «Справочники/Персонал аптек».

Кроме этого, в данной вкладке есть поля, которые носят информативный характер, но при этом не могут быть скорректированы сотрудниками аптеки: план по БА, продажи предыдущего года, % прироста.
Выше мы перечислили 3 основные возможности, которые получает аптека при пользовании базой данных «Интерфейс-АПТЕКА». Разумеется, эта программа также позволяет отдельно взятой аптеке строить отчеты по результатам выполнения БА. При этом, естественно, аптека имеет возможность сделать выборку ТОЛЬКО по своей аптеке.
В целом «отчетная ведомость» в базе данных «Интерфейс-АПТЕКА», как уже отмечалось, имеет такой же вид, как и в «Интерфейс-ОФИС»

Упрощенная отчетность

Для директора по маркетингу и директора по продажам отчет по БА может иметь более простой вид

На нем в качестве иллюстрации приведены реальные результаты выполнения БА в сети «Первая помощь» за март 2007 г.
Отметим, что эти данные особенно любят получать все заказчики БА нашей сети в реальном режиме времени. Если в какой-то аптеке план не выполняется довольно сильно, то происходит выезд на место, где и решается проблема.
Не слишком высокие проценты выполнения плана по некоторым аптекам не должны смущать, т.к. РТН изначально закладывают в планы достаточно высокие показатели, и даже их общее выполнение по сети на уровне 70-80% все равно дает 50-100% прирост продаж по «бонусной» продукции в сравнении с обычным режимом продаж.
На основе выполнения плана программа автоматически рассчитывает бонусы (премии) или штрафы.Примерный вариант расчета бонусов по каждой аптеке за ОДНУ (!) бонус-акцию. Таких БА в «Первой помощи» минимум 10 или 20…

В завершение необходимо подчеркнуть, что рассматриваемая система управления БА работает эффективно лишь в тех случаях, когда размер денежного поощрения работников, находится хотя бы на уровне 15-20% от их оклада при среднем выполнении плана БА на уровне 90%. При правильном подходе данная система позволяет стабильно повышать продажи высокомаржинальных парафармацевтических и косметических товаров и БАД. Достаточно сказать, что в  сети применение данной технологии в 2004-2007 гг. позволило увеличить оборот по определенным группам нелекарственного ассортимента вплоть до 50%.

Роль АСУ в организации дисконта и бонус-акций

В период кризиса борьба за лояльность клиента — одна из ключевых задач для каждого аптечного руководителя. В связи с тем, что в нынешней ситуации характерным для покупателя является стремление к сокращению своих затрат, одним из самых действенных способов привлечения и «удержания» его в аптеке становится организация дисконтных программ и бонусных акций. В нашей сегодняшней статье мы расскажем о том, как автоматизированные системы управления (АСУ) помогают в проведении и контроле этих программ в аптеках.

ТЕОРИЯ ДИСКОНТА

Сегодня скидка является одним из наиболее распространенных и часто применяемых в фарморганизациях механизмов маркетинга. Основная цель, которую ставят перед собой организаторы скидок, — увеличение приверженности и расположенности покупателей к конкретной аптеке или аптечной сети.
Различают несколько базовых разновидностей скидок, актуальных для аптечных организаций:

• простая. Обычно формируется на основе прейскурантной или справочной цены;
• накопительная. Поощряет регулярные покупки, совершаемые клиентом в одной аптеке;
• сезонная. Предоставляется на товары, которые утратили сезонную актуальность;
• скидка на новый товар. Поощряет покупку клиентами новинок;
• скидка за качество. Предоставляется на товары со сниженными показателями качества;
• скидка за объем приобретаемого товара. Может предоставляться в случае, если покупатель приобретает большое количество аналогичного товара. Скидки за объем относятся к категории количественных. Они должны предлагаться всем покупателям, однако при этом необходимо отслеживать, чтобы сумма предоставляемых скидок не превышала сумму экономии по расходам от увеличения объема реализации;
• корпоративная (или клубная). Предоставляется постоянным покупателям, являющимся обладателями индивидуальных карт аптеки или аптечной сети.

При установлении скидок аптекам необходимо руководствоваться рядом твердых принципов.

1. Размер предоставляемой скидки обязан учитывать и интересы покупателя, и интересы продавца. Ни один продавец товаров или услуг не должен торговать себе в убыток.
2. Применение скидки должно оказывать положительное действие, которое может выражаться как в увеличении клиентской базы, так и в достижении положительных экономических показателей.
3. При разработке системы скидок необходимо учитывать размер первоначальной базовой цены, которую изначально рекомендуется устанавливать максимально высокой.
4. При принятии решения о размере скидок должен учитываться характер эластичности спроса на реализуемую продукцию, поскольку снижение цен не всегда может привести к увеличению объемов продаж. Это связано с тем, что многие товары относятся к группе неэластичных, и даже значительное уменьшение цены на них не приводит к резкому увеличению спроса.

ПРИМЕРЫ ОРГАНИЗАЦИИ СКИДОК С ПОМОЩЬЮ АСУ

Развитие систем дисконтирования в фарморганизациях привело к образованию огромного количества различных видов скидок, специфичных именно для этой отрасли. В современных программных комплексах, предназначенных для автоматизации аптек, представлено множество вариантов реализации дисконтных программ, многие из которых разрабатываются индивидуально под заказчика, т.к. маркетинговая политика различных аптечных сетей, при общей своей схожести, в деталях может заметно отличаться. Рассмотрим возможности организации скидок на примере АСУ «М-АПТЕКА плюс».

Дисконтные программы в этой системе делятся на различные типы (под типом скидки понимается описание совокупности условий, необходимых для ее предоставления). Ограничений на количество различных типов скидок теоретически нет, причем они могут быть задействованы как по одной, так и сразу по нескольку одновременно. Скидки могут предоставляться как в процентном отношении к общей сумме покупки, так и в фиксированном денежном выражении, распространяясь как на все товары, так и на их часть. Сформировать каждую из этих групп товаров и любые настройки для скидок можно как автоматически, так и вручную — по желанию руководителя аптеки или сотрудника, ответственного за формирование и проведение маркетинговых
мероприятий для привлечения клиентов.

Дополнительно в АСУ «М-АПТЕКА плюс» дисконтные программы разделены на 2 группы: именные и неименные. Именные скидки предоставляются клиенту по персональной дисконтной карте (считывание осуществляется через штрих-код) — этот вид скидки может настраиваться индивидуально. Как правило, по каждой из именных скидок ведется учет накопления по сумме покупок (без учета скидки), каждая новая покупка увеличивает эту сумму. При
работе в аптечной сети суммы покупок, произведенных клиентом в одной из аптек с использованием именной скидки, отправляются в офис, откуда тиражируются в другие аптеки. Таким образом, суммы покупок, произведенных в одной из аптек, учитываются при расчете скидки в любой другой аптеке этой аптечной сети. Такая скидка называется «накопительной».

Неименные же скидки — это скидки, по которым персонифицированный учет (т.е. кому, когда и на какую сумму была сделана скидка) не ведется, соответственно, реализация индивидуальной накопительной скидки невозможна. Приведем примеры скидок в АСУ «М-АПТЕКА плюс», которые можно назвать «типичными»:

• скидка в день рождения клиента. Последний получает скидку, если совершает в аптеке покупку в свой день рождения или в течение какого-либо периода до или после него;
• скидка в зависимости от цены товара. Существует 2 варианта ее реализации. В первом случае клиент получает скидку, если приобретенный товар имеет стоимость выше определенного условиями акции уровня. Во втором варианте диапазон скидок устанавливается в зависимости от диапазона стоимости товара (например: при покупке от 10 до 100 руб. скидка — 3%, при покупке от 100 до 500 руб. — 5% и т.д.);
• накопительная скидка. В зависимости от суммы на счету клиента (чем больше покупок совершил клиент данной аптеки, тем лучшие условия скидок в дальнейшем она может ему предложить);
• скидка в зависимости от группы заказов/специальной группы товаров;
• скидка на товары, находящиеся в специальном списке. Распространяются на определенные условиями акции группы товаров;
• скидка, устанавливаемая в зависимости от количества определенного товара на остатках. Примером может служить скидка на товары, остатки которых невелики, — для их скорейшей продажи, или же, наоборот, скидка на товары, присутствующие в аптеке в чересчур больших количествах, — во избежание образования больших «залежей» этого товара;
• скидка, зависящая от суммы покупки. Чем больше сумма покупки, тем больше скидка. Например, при сумме покупки свыше 3000 руб. скидка покупателю составит 10% вне зависимости от индивидуальной стоимости и количества входящих в покупку товаров;
• скидка, зависящая от даты и времени дня. Речь об утренних, вечерних, ночных скидках. Они организуются для увеличения количества обращений в аптеку в «незагруженные» часы работы.

Кроме этого, есть отдельные виды скидок, которые предоставляются определенным группам граждан, таким как пенсионеры, ветераны ВОВ, инвалиды, многодетные семьи, жертвы аварии на Чернобыльской АЭС, и т.п. Эти скидки не приносят аптеке прямой прибыли, но являются социально значимыми, способствуя увеличению лояльности покупателей и положительно влияя на репутацию учреждения.

ТЕОРИЯ БОНУСА

Несмотря на большую распространенность дисконтных программ в фармацевтическом ритейле, в последнее время все более популярными среди аптек становятся бонусные программы. В переводе с латинского языка «бонус» означает «премия». Под бонусными программами принято понимать:

• дополнительное вознаграждение, премию, надбавку к выплате;
• дополнительную скидку со стоимости (цены) товара, предоставляемую продавцом;
• дополнительную скидку, предоставляемую продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения;
• дополнительное поощрение покупателя к дальнейшим покупкам, выраженное в начислении ему на виртуальный счет условных единиц — бонусов, с помощью которых он в будущем сможет либо совершить покупки, либо обменять бонусы на подарки от фирмы, либо расплатиться своими бонусами за будущую покупку.

Принципиальное отличие бонусных программ от дисконтных состоит в том, что при осуществлении покупки клиент не получает сиюминутной скидки на товар — вместо этого на его индивидуальную пластиковую карту начисляется определенное количество баллов («бонусов»). При достижении определенной суммы этих баллов он сможет получить подарок или частично оплатить следующую покупку. Таким образом, при использовании бонусных программ аптека имеет возможность удержать часть своей финансовой прибыли, поскольку в момент продажи товара получает 100% его стоимости, а воспользуется ли покупатель своими бонусами в будущем — еще вопрос. Кроме того, эффект «удержания» клиента в случае предоставления бонусов становится еще выше: чтобы воспользоваться ими, покупатель должен будет снова и снова посетить данную аптеку. Наконец, отслеживая статистику по бонус-акции, можно получить большое количество информации о каждом клиенте, узнать его привычки и пристрастия.

РОЛЬ АСУ В БОНУС-АКЦИЯХ

Трудно представить проведение бонус-акций без помощи АСУ: ведь необходимо не только организовать саму акцию, определить условия и сроки ее проведения, но и проконтролировать ее ход, проанализировать результаты и сделать все необходимые выводы на будущее. Разработка необходимого функционала для проведения бонус-акций в программном обеспечении зачастую осуществляется индивидуально под каждого клиента, поскольку видение этого сервиса представителями различных аптек достаточно специфично, и далеко не все клиенты хотят делиться своим «ноу-хау» с конкурентами. Как пример наиболее типичной бонус-акции, реализованной в АСУ «М-АПТЕКА плюс», приведем функционал накопления условных «баллов», которые имеют свой эквивалент в денежном выражении. При достижении определенного количества баллов покупатель имеет возможность бесплатно получить препарат, цена которого соответствует этой планке. Естественно, данная программа является «именной» — каждый счет связан с персонифицированной пластиковой картой. Однако подобным функционалом возможности АСУ отнюдь не ограничиваются: реализация бонус-акций может быть самой разнообразной и зависит только от запросов и воображения клиента. Существует, например, возможность принимать участие в глобальных бонусных программах, объединяющих несколько торговых сетей различной специализации.

В связи с высокой «гибкостью» и «эксклюзивностью» бонус-акции имеют большие перспективы для развития. Однако нужно помнить, что для получения максимального эффекта от проведения данного вида маркетинговых программ, необходимо их детально рассчитывать и прорабатывать. При организации бонусных программ также рекомендуется сотрудничать с поставщиками и производителями. Это может послужить толчком для создания особенных взаимовыгодных акций (например — при продвижении на рынок нового товара). При соблюдении всех этих условий бонусные программы могут стать реальным инструментом привлечения и «удержания» клиента в аптечной организации, положительно влиять на прибыль и обеспечивать аптечной организации конкурентное преимущество в нынешних непростых экономических условиях.

Остается только добавить, что использование АСУ аптечными организациями в качестве инструмента для активного развития маркетинговых мероприятий и реализации программ лояльности дает множество дополнительных возможностей как в области их применения, так и в области контроля и управления результатами их проведения.

http://www.rosapteki.ru

• Введение в стимулирования продаж

Приобретение товара покупателем является результатом длительного процесса выбора той или иной торговой марки. На принятие решения влияет множество внешних (ситуационных) и внутренних (социо-психологических) факторов. Поэтому производители чрезвычайно заинтересованы в том, что бы "подтолкнуть" покупателя остановить свой выбор именно на их продукции.

В области BTL мероприятий решить эту задачу можно двумя способами:

1. Стимулирование розничной торговли (Trade Promotion) направлено на формирование предложения товара в розничной торговой сети и решает 3 специфические задачи:

 - получение поддержки для своих продуктов со стороны розницы
 - увеличение/уменьшение запасов розничного и оптового звена
 - увеличение дистрибуции и площади на торговых полках, занимаемых продуктами производителя

2. Стимулирование потребителей ( Consumer Promotion ) направлено на увеличение спроса и предполагает целенаправленное воздействие непосредственно на покупателей. Помогает решить 4 основные задачи, связанные с потребителем:

- попробовать 1 раз
- поощрить повторные покупки
- увеличить частоту потребления
- нейтрализовать промоушн конкурентов

Конкурсы для розничной торговли
Данные мероприятия направлены на стимулирование деятельности работников розничной торговли на продвижения Вашего продукта. Они включают организацию разнообразных программ стимулирования розницы за выполнения определенных условий по продвижению продуктов. Преимущества - расширяют дистрибуцию, улучшают выкладку и оформление POSM, способствуют налаживанию хороших отношений с розницей.

Конкурсы, лотереи для потребителей
Очень действенными акциями, направленными на стимулирование продаж, являются конкурсы, лотереи, акции "подарок за покупку". Их роль заключается в привлечение к рекламируемому продукту, улучшения его имиджа, завоевание большего места на полке, стимулирование пробной покупки.
Преимущества - заметно увеличивают продажи, могут служить источником информации о покупателях с целью составления баз для прямого маркетинга (direct marketing).

Дегустации
Дегустации являются эффективным средством, знакомящим потребителя с новым или повторно выводимым на рынок товаром, с его преимуществами, вкусовыми особенностями. Поэтому дегустации являются неотъемлемой частью рекламной компании, направленной на выведение нового продукта на рынок, повышение узнаваемости торговой марки, стимулирование спроса на продукт.
Правильно организованные дегустации при охвате значительного количества покупателей целевого сегмента дают кроме краткосрочных результатов еще и долгосрочный эффект - улучшение имиджа торговой марки.

Сэмплинг и демонстрация товара
Не каждый товар можно попробовать и не всегда для этого возникает необходимость. Для ознакомления или напоминания целевой аудитории с товаром и стимуляции первичных продаж используются семплинги (раздача образцов товара потребителю в местах продаж или местах скопления целевой аудитории) и демонстрация товара (презентация товара, информирующая об истории торговой марки, особенностях и преимуществах товара перед конкурентами).
Преимущества сэмплинга в том, что он косвенно стимулирует дистрибуцию и выкладку, поскольку попробовавшие потребители будут искать и спрашивать продукт в магазинах.

Реклама: печи для дома и печи для бани http://jar-par.com/ Теплодар, Термофор, Конвектика

• Сэйлз промоушн

Стимулирование продаж структурно входит в BTL

Сэйлз промоушн: стимулирование продаж.
Определение  1 : Действия, материалы, приемы и методы, используемые в дополнение к маркетинговым усилиям для координации рекламной и сбытовой деятельности.
Определение 2 : Попутная дополнительная работа, направленная на продажу товаров и услуг.

Объектами сэйлз промоушн являются:

а) конечный потребитель;
б) розничный торговец и дистрибьютор;
в) персонал производителя.

В зависимости от этого могут применяться различные типы мероприятий по стимулированию продаж. Далее они классифицируются по объектам воздействия и, соответственно, методам продвижения

Для конечного потребителя

Дегустации: проводятся с целью привлечения новых покупателей, выведения на рынок нового товара; заключаются в тестировании продукции конечным потребителем.

Сэмплинги: организуются для привлечения внимания покупателей и выведения на рынок новых товарных групп; заключаются в раздаче образцов.

Поощрение покупок: осуществляется для побуждения покупателя к приобретению определенной марки; заключается в поощрении подарками за определенный объем покупки.

Скидки: предоставляются с целью увеличения количества покупок, а также привлечения новых потребителей; заключаются в фиксированной скидке за определенный объем.

Лотереи: проводятся для привлечения дополнительного внимания к товару; заключаются в поощрении покупки, например лотерейным билетом или купоном.

Раздача листовок: осуществляется для создания положительного образа, соответствующего особенностям потребления данной марки; заключается в информировании потребителя о полезных или уникальных свойствах товара

Для розничного торговца и дистрибьютора

Мероприятия проводятся с целью либерализации отношений между участниками рынка, стимулированием желания продвигать определенные торговые марки.

Конкурсы: заключаются в проведении соревнования между магазинами на оптимальное месторасположение определенной продукции в торговом зале, на лучшую выкладку и оформление точек продаж. Поощрение победителей осуществляется ценными подарками или иными способами во время проведения специальных мероприятий для розничных торговцев, например во время обучения, презентации или конференции.

Обучение: заключается в подготовке умения розничных торговцев грамотно размещать и продавать определенный товар, используя фирменные стандарты производителя. Такое обучение может проходить в рамках корпоративной конференции или презентации.

Подарки: являются одним из неформальных средств быстрого налаживания отношений между производителем и розничным торговцем. Личное расположение компаний друг к другу позволяет усилить взаимный интерес к продвижению нашей продукции. В основном подарки делаются во время знакомства или по случаю праздничных дат. Подарки могут варьироваться по степени важности.

Бонусы: заключаются в премировании контрагента за выполненные обязательства. Они могут предоставляться в виде льготных условий по контрактам купли-продажи или в виде дополнительных поставок по сниженным ценам, либо другим способом.

Для персонала производителя

Обучение: представляет собой взаимовыгодный процесс, ориентированный на результат как для компании, так и для персонала; заключается в интенсивной подготовке вновь пришедших и уже работающих сотрудников; периодичность таких мероприятий зависит от целей и задач компании; они проводятся обычно не реже одного раза в три месяца. Тематика тренингов может быть самой разнообразной: от информации и обсуждения вопросов по продукту до специализированных дискуссий. Например, "техника продаж", "искусство общения", "правила работы с клиентом". Главное, чтобы все сотрудники и руководство были заинтересованы в этих мероприятиях и понимали необходимость и своевременность проведения конкретных тематических тренингов.

Мотивация продвижением по службе: представляет собой поощрение персонала. Возможность служебного роста — одна из самых эффективных составляющих успешной работы; заключается в прямом повышении по службе или в переходе на более ответственные участки внутри отдела или компании. Каждый сотрудник должен видеть свои перспективы.

Обеспечение форменной одеждой и материалами для работы: наличие таковых позволяет нормально и успешно выполнять свои обязанности. Форменная одежда — желательный элемент для торгового персонала. Она позволяет выделить наших сотрудников среди других представителей (компаний) или обычных посетителей. Корпоративная форма дисциплинирует и настраивает на деловой лад.

Бонусы: представляют собой материальное вознаграждение за определенные достижения.

Участие в фестивалях, выставках, презентациях, конференциях: представляет еще один вид поощрения, так как данные мероприятия являются особо значимыми для компании, и, следовательно, принимать в них участие должны самые лучшие работники. Непременным атрибутом таких мероприятий являются дополнительные привилегии для участников.

Конкурсы: разнообразные формы соревнований между сотрудниками компании; они заключаются в стремлении людей стать (или быть) лучшими из лучших. Во время таких конкурсов вырабатывается командный дух и формируется чувство ответственности за работу всего коллектива.

Специальные мероприятия "тим спирит" (командный дух): совместное проведение времени, в течение которого сотрудники могут неформально познакомиться друг с другом, лучше узнать свойства характера каждого, найти общие точки соприкосновения. Данный вид мероприятий характеризуется усилением человеческого фактора в работе на предприятии.

Материалы для сэйлз промоушн

Материально-техническая часть сэйлз промоушн заключается в специальном оборудовании. Обычно для мероприятий в розничной торговле разрабатывают 1—3 вида комплектов конструкций. Это связано с разными типами магазинов (самообслуживание или "через прилавок"), наличием достаточной площади для подобных акций и "представительностью" розничных точек.

Существуют и общие требования к конструкциям. Они должны быть компактными (сборно-разборными) для удобства перевозки; легкими по весу и простыми для удобства монтажа; быть выдержанными в корпоративном стиле, иметь 100%-ю узнаваемость и ассоциативность с продукцией компании; быть яркими, заметными для покупателей и соответствовать санитарно-гигиеническим нормам; быть удобными в эксплуатации.

Второй разновидностью оборудования сэйлз промоушн является корпоративная форма одежды. Она должна сочетаться с оформлением конструкций, быть чистой и выглаженной. Профессионализм и опрятность промоутеров позволяют создать непринужденную атмосферу праздника, соответствующую целям и задачам конкретной акции.

Материалы для сэйлз промоушн включают и корпоративные подарки. Они могут быть представлены как самой продукцией производителя, так и в виде сувениров. К последним относятся ручки, наклейки, футболки, бейсболки и др.

Особое внимание при проведении таких мероприятий следует обратить на так называемые, вспомогательные, материалы. Например, во время дегустации следует позаботиться о стаканчиках, салфетках, корзинах для мусора и другом важном дополнительном оборудовании.

Обязательным и непременным условием проведения сэйлз промоушн является наличие дополнительного запаса продукции компании в торговом зале и на складе магазина. Представьте себе, если продвигаемый товар будет отсутствовать на полках. Такое мероприятие потеряет свою эффективность, и затраченные деньги будут выброшены на ветер.

Организация сэйлз промоушн

Успех мероприятий сэйлз промоушн, как и в любом деле, неразрывно связан с людьми, которые разрабатывают и внедряют идеи. В данном случае особенно важной представляется работа промоутеров, ориентированная на непосредственное воздействие на конечного потребителя. Существует несколько требований, предъявляемых к промоушн персоналу. Вот четыре основных.
1. Количественный состав должен соответствовать целям акции, ее масштабности, а также степени загруженности участников в зависимости от "проходимости" магазина и времени проведения мероприятия. Решение о составе принимается во время планирования и зависит от каждого конкретного случая и его особенностей.
2. Внешний вид и поведение персонала должны соответствовать принятым стандартам для данных мероприятий. Они заключаются в соответствующем использовании корпоративной формы и беспрекословном следовании инструкциям.
3. Качество работ определяется результатом акции в количественном выражении и напрямую зависит от выполнения плана. Оно заключается в знании особенностей торговой марки, ее достоинствах: сильные стороны, выгоды для потребителя, отличие от конкурентов, особенности потребления и т. д. Умение привлечь покупателя, выгодно представить продукцию и побудить сделать покупку — непременные основополагающие навыки для успешного проведения мероприятий сэйлз промоушн.
4.Ведется отчётность, как во время мероприятия, так и после него. Зафиксированные данные передаются для обработки менеджеру и служат основой для поощрения персонала и корректировки дальнейших действий компании.

Одним из главных элементов организации сэйлз промоушн является планирование мероприятий, смысл которого заключается в распределении времени и очередности действий по территориальному признаку, а также в зависимости от степени привлекательности и значимости определенных типов розничных сетей.

К тактике проведения мероприятий сэйлз промоушн относят следующие действия.

1. Выбор магазинов, а именно:
1.1 выбор магазинов целесообразных для промоушн мероприятий,
1.2 оценка магазина,
1.3 договор с администрацией,
1.4 согласование даты и времени,
1.5 согласование места проведения акции, исходя из возможностей магазина.

2. Работа с промоушн персоналом :
2.1 выбор и резервирование участников мероприятия,
2.2 обучение,
2.3 инструктирование в соответствии со сценарием акции,
2.4 оплата работ по окончании мероприятия.

3. Подготовка к мероприятию:
3.1 создание дополнительного запаса продукции,
3.2 мерчандайзинг в точках продаж,
3.3 доставка оборудования (конструкций), их сборка; доставка дополнительных ма-териалов,
3.4 подготовка рабочего места.

4. Проведение мероприятия .

5. Действия после акции:
5.1 благодарность магазину,
5.2 вывоз оборудования и материалов,
5.3 отчет и подведение итогов..

Разработка вариантов сценария проведения мероприятия осуществляется до или во время планирования.

В зависимости от целей и задач, наличия определенного объема бюджета производителя и степени важности, розничные торговые точки классифицируются по своей привлекательности для мероприятий сэйлз промоушн. В первую очередь — это стратегические сети, к ним относятся объединенные супермаркеты и гипермаркеты. Во вторую — важные супермаркеты, гастрономы и универсамы, с высокой интенсивностью оборота. На третьем месте стоят важные средние магазины с интенсивностью оборота выше обычного. На четвертом — небольшие магазины, со средней интенсивностью. Для всех характерно выгодное месторасположения.

Далее в планировании мероприятий осуществляется ранжирование задач по освоению регионов. Очевидно, в первую очередь следует охватить мегаполисы . Затем наиболее развитые в экономическом отношении города миллионники и те, где у производителя есть собственные распределительные центры (филиалы). После этого — все остальные, с населением свыше 1 млн. человек и т. д. Особое внимание следует обратить на города с наивысшим платежеспособным спросом. Одним словом, все зависит от емкости рынка того или иного региона (города).

Когда определен порядок проведения мероприятий по территориальному признаку, переходим к тактическому планированию сроков внедрения в конкретных секторах района (города). Это очень важно, ибо количество и профиль конечных покупателей в точках продаж будет различаться по дням недели и времени их посещения. Еще это зависит от сезонности потребления данного товара. Главное — надо знать, когда ваша целевая аудитория посещает эти магазины.

Основным и завершающим моментом в планировании сэйлз промоушн является бюджетирование. Оно может осуществляться исходя из целей и задач, процента от продаж, поддержания конкурентного паритета или просто выделенных средств, которые может позволить себе компания.

Бюджет определяется на каждый год и расписывается по отдельным мероприятиям, в зависимости от охвата и срокам проведения.

Основными статьями расходов в сэйлз промоушн являются: изготовление конструкций, формы, сувенирной продукции и оплата работы персонала или агентства.

М. Котляренко
http://www.cfin.ru

• Повышение эффективности службы продаж

Как радикально повысить эффективность службы продаж ? Невсегда этого можно добиться одними административными методами. Замена одних критериев оценки труда другими и увольнение плохо работающих сотрудников не приводят к желаемому результату: необходимо изменить поведение, стиль и методы работы каждого продавца. Достичь этого можно благодаря интенсивной программе формирования новых навыков и систем планирования.

Успешная программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям:

1 нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов

2 значительные инвестиции в формирование новых знаний и закрепление старых у продавцов

3 обеспечение эффективной реализации программы изменений

как эти условия могут быть обеспечены?

Условие 1. Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов

Следует определить: каким клиентам, по какой цене, и что следует продавать из имеющихся продуктов и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию работы службы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы.

Условие 2. Инвестиции в формирование новых знаний и закрепление старых у продавцов

Когда стратегия продаж сформулирована, необходимо перейти к формированию навыков у продавцов, чтобы реализовать эту стратегию. Умения продавцов особенно важны для фирм, обслуживающих одни и те же сегменты клиентов и предлагающих похожие продукты

Для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры продавца. Лучшие компании развивают своих продавцов на протяжении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

1. Определение необходимых навыков.
Общая проблема продавцов такова. Обладая массой технических знаний о продукте, они не знают, что именно в этом продукте является ценным для закупщика или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести эту информацию до него. Первый шаг в ликвидации дисбаланса должен заключаться в "аудите навыков" и выявлении того, что важно для целевых клиентов, какие навыки уже имеются, а какие необходимо выработать.

2. Инвестиции в привлечение и обучение кадров.
Для построения успешной службы продаж необходимы подходящие кандидаты на должности продавцов. Лучшие компании разработали точные критерии отбора таких кандидатов. Перед наймом на работу будущие сотрудники проходят серии интенсивных интервью, в результате которых остаются только те, кто имеют высокие шансы на успех. Затем проводится интенсивное обучение. Первоначально упор делается на ведении продаж, и лишь когда новички приобретают это умение, фокус смещается на обучение техническим навыкам. Эффективная подготовка и наем персонала создает положительную динамику: компания, которая быстро превращает "новобранцев" в успешных продавцов, будет привлекать качественных кандидатов. Плохая подготовка сделает привлечение качественных кандидатов сложной и дорогостоящей задачей, причем те, кого удастся нанять, быстро уволятся.

3. Обучение опытных продавцов.
Зачастую внимание руководства к новому сотруднику службы продаж ограничивается базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Лучшие руководители фокусируются на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

4. Оптимизация времени общения с клиентами.
Как правило, продавцы жалуются, что у них не остается времени на общение с клиентами. Лучшие компании сокращают бумажную работу продавца до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно - автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.

5. Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план.
То, как оплачивается работа менеджера по продажам, является единственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система компенсации ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей - вознаграждение выплачивается на основе годовых показателей объема продаж или прибыльности, что заставляет агентов искать возможности "быстрой наживы", не обязательно соответствующие долгосрочным интересам клиентов. В связи с этим в некоторых компаниях при определении вознаграждения начали учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов.

Внедрение этих элементов создает фундамент для изменения работы службы продаж, но не может завоевать "умы и сердца" сотрудников, что на самом деле является основным ключом для радикального повышения эффективности.

Условие 3. Обеспечение эффективной реализации программы изменений

Наиболее сложным при изменении службы продаж является реализация программы. Службы продаж, как правило, велики, имеют сильную и достаточно агрессивную культуру и быстро теряют вкус к анализу, бумажной работе и любым другим задачам, отвлекающим их от главного - достижения заданных объемов продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая программа изменений должна, во-первых, опираться на полную поддержку высшего руководства компании и менеджеров службы продаж, а во-вторых, иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

Достижение поддержки программы в компании
Для того чтобы программа стимулирования продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее. Необходимо публично награждать лучших сотрудников, когда программа начинает приносить успех. Управленцы среднего звена, осуществляющие непосредственное оперативное руководство программой, должны иметь репутацию "везунчиков", удачливых менеджеров с отличными карьерными перспективами.

Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние недовольных менеджеров по продажам. Успех программы напрямую зависит от этих людей.
Как правило, менеджеры службы продаж боятся, что в результате изменений уменьшатся их доход, а работать придётся больше. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом изменений и сделать "хозяевами" рекомендаций. Тех менеджеров, которые не смогут работать в обновленной среде, требуется быстро и решительно заменить, поскольку они способны привести к срыву всей программы.

Завоевание "умов и сердец" продавцов - наиболее сложная, но вполне выполнимая задача. Прежде всего, необходимо позволить им самостоятельно решать собственные проблемы. Обычно они прекрасно их знают, но не имеют возможности или стимулов для их решения.

Одной из прекрасно зарекомендовавших себя методик программы стимулирования продаж является технология "прорыва". В ее основе лежит принцип вовлечения сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач. С этой целью менеджеры собираются вместе для обсуждения проблем, препятствующих повышению объемов продаж и качества обслуживания клиентов. Сначала отбираются наиболее важные, способные повлиять на скорейшее достижение результатов. Команда из 8-10 челоек анализирует их, разрабатывает рекомендации для решения и критерии оценки успешности реализации. Затем та же команда приступает к внедрению предложенных решений и отслеживанию планов по достижению поставленных целей.

Подобная технология позволяет успешно решать такие вопросы, как нехватка времени на общение с клиентами. Рекомендации команды могут быть направлены на сокращение бумажной работы и перераспределение клиентов между менеджерами для сокращения затрат времени на дорогу. Реализация подобных простых рекомендаций позволяет вовлечь всю службу продаж в процесс изменений и достичь немедленных результатов, что помогает поднять настрой и сформировать позитивное отношение к программе. Для более сложных вопросов, таких как оптимизация систем привлечения и подготовки сотрудников, командная работа по принципу "мозгового штурма" подходит меньше, но все равно может эффективно использоваться для выработки идей и ускорения процесса изменений.

Поддержание неизменности курса
Лучший способ обеспечить четкую направленность программы изменений заключается в создании неоспоримой фактической базы, четко демонстрирующей влияние тех или иных изменений на конечный финансовый результат. Например, первым этапом программы стимулирования продаж является сравнение показателей компании, в которой реализуется программа, с показателями конкурентов и выявление отставания. Причины отставания затем анализируются и закладываются в основу программы изменений.

Кроме того, неотъемлемой частью подобного анализа является оценка прибыльности различных продуктов и сегментов и выявление лучших отраслевых показателей. Строя программу изменений на конкретных фактах, руководство может преодолеть скептицизм отдельных сотрудников, основанный на "житейском опыте".

План реализации программы стимулирования продаж
План реализации программы стимулирования продаж состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.

Шаг 2. Пилотный проект. В ходе пилотного проекта предлагаемые изменения тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является "обкатка" нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.

Шаг 3. Развертывание. Осуществляется циклами по 6-8 недель. В ходе этого этапа продавцы вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж.

Шаг 4. Последующий контроль. Необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.

Шаг 5. Закрепление результатов. Проводится на постоянной основе и заключается в построении систем поддержки, таких как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы.

Результаты
Результатом программы стимулирования продаж является увеличение объема продаж компании на в зависимости от отрасли, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение обслуживания клиентов.

Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы.

• Механика и эффективность трейд-промо

Трейд-промо становятся для большинства компаний обязательным элементом любой BTL-кампании. Проведение трейд-промо акции в поддержку consumer promo мероприятия гарантирует наличие товара на складе в рознице, отличную выкладку этого товара, а также лояльность продавцов к данной марке. 

Компаниям, управляющим значительным ассортиментом, необходимо основательно подходить к планированию трейд-промо мероприятий, составляя график трейд-промо активности, исходя из сезональности спроса на товар, периодов маркетинговой активности и т.д. Чтобы трейд-промо кампания была максимально эффективной, количество товаров или категорий, одновременно участвующих в акции, не должно превышать двух-трех. При увеличении количества товаров-участников акции эффект мероприятия стремительно падает. В каждый период времени необходимо максимально концентрировать внимание внутреннего торгового персонала компании или персонала розничной сети, для которой проводится акция, на узком ассортименте продукции.

Выбора механики трейд-промо мероприятий

Планируя начать трейд-промо активность, необходимо исходить из задач, которые ставит перед собой компания. Каждой задаче соответствует определенная механика трейд-промо.

Методики проведения трейд-промо мероприятий многообразны и зависят от категории товара, продвигаемого данной акцией. Одна механика эффективна и активно используется компаниями на рынке непродовольственных товаров, но неприменима для продовольственного рынка. Другая — рекомендуется для FMCG компаний, а третья — идеальна для мотивации внутреннего персонала компании.

В таблицах приведены некоторые примеры выбора механики трейд-промо мероприятий исходя из задач, поставленных компанией:

После того, как механика проведения акции определена, начинается планирование самого мероприятия, разработка системы мотивации, выбор инструментов трейд-промоушн . Для того чтобы оценка успешности и эффективности акции стала возможной, необходимо заранее четко зафиксировать плановые показатели эффективности или KPI (key performance indicators). Затем, по окончании акции, на основе ранее установленных плановых показателей оценивается степень достижения поставленных задач, а, следовательно, степень удовлетворенности компании проведенной акцией.

Ниже приведены некоторые показатели оценки эффективности проведенной трейд-промо акции, используемые для оценки эффективности акций.

1) При проведении акции для персонала розничных торговых сетей, для оценки степени привлекательности акции для ее участников используется расчет процента участников акции

Определение: % продавцов, поучаствовавших в акции от общего количества продавцов в базе

Формула: % возврата (return rate) = количество участников акции / общее количество продавцов

Этот показатель колеблется от 20 до 55% и в значительной степени зависит от механики акции, ее доступности, привлекательности поощрений.

2) Для оценки общей финансовой эффективности акции используется стандартный показатель ROI (return on investments)

Определение: Отношение общей чистой прибыли, полученной в результате проведения данной акции к стоимости издержек на эту акцию

Формула: ROI = ((реальные продажи* — плановые продажи) X маржу — издержки по акции) / издержки по акции

Показатель не должен опускаться ниже 0 (точка безубыточности). Необходимо стремиться к показателю >1 (т.е. каждые 100 вложенных рублей приносят дополнительные 100 рублей).

Этот расчет в идеале должен проводиться на основе sell-out данных (продажи конечному потребителю), а не sell-in (продажа дистрибьюторам), так как под воздействием подобных акций часто происходит затоваривание дистрибьюции.

При расчете продаж в результате акции необходимо исключать такие факторы как рост рынка, эффект от проведения рекламной кампании или consumer promo акции и т.д.

3) Простейшая методика, позволяющая с первого взгляда оценить оправдали ли себя затраты на проведенную акцию — упрощенная оценка эффективности

Определение: сравнение 2 показателей — отношение реальных продаж к планируемым продажам и отношение потраченного бюджета к запланированному на данное мероприятие бюджету

Формула: Actual/Budget X 100 < = > Затраты/Бюджет на акцию X100

4) При планировании любого маркетингового мероприятия чрезвычайно важно правильно запланировать товарные запасы. Использование показателя Out of Stock Ratio 

Определение: Количество дней, когда товар отсутствовал на складе к общему количеству дней акции

Формула  OOS Ratio = Количество SKU OOS  X  количество дней OOS  / общее количество SKU X общее количество дней акции

При проведении трейд-промо мероприятий очень эффективным инструментом проверки качества проведения акции, а также основным инструментом оценки работы персонала, участвующего в акции, является механика mystery shopper .
В некоторых случаях, особенно при проведении широкомасштабных акций, этот метод является единственно возможным. Эта система проверки часто является необходимым элементом акции, поскольку позволяет регулярно и объективно оценивать деятельность участников трейд-промо. Со стороны торгового персонала доверие к акциям, включающим в себя такую механику проверки, как mystery shopper, обычно возрастает, т.к. проверка проводится сторонней организацией — агентством, организующим трейд-промо мероприятие, по четким, заранее известным и понятным всем критериям.

Трейд-промоушн, определенно, является важным и очень действенным инструментом современного трейд-маркетинга. Но, как и в случае с любым другим видом маркетинговой активности компании, эта деятельность требует основательного планирования, четкой постановки задач, а также скрупулезного расчета эффективности мероприятия. Успешная, на первый взгляд, акция может оказаться убыточной при более тщательном рассмотрении.

В условиях жесткой конкуренции, компании, проводящие активную трейд-промо деятельность, заботящиеся о высоком уровне мотивации своего торгового персонала или персонала розничной торговой сети, имеют значительное преимущество перед своими соперниками. В некоторых секторах рынка компании уже сегодня соревнуются между собой в творческом подходе к проводимым акциям, уровне технического обеспечения проводимых мероприятий, степени заинтересованности торгового персонала, участвующего в подобных акциях. Сегодня рынок трейд-промоушн растет и развивается бурными темпами. И от того, насколько успешно ваша компания сумеет использовать этот инструмент в своей деятельности, во многом зависит ее завтрашняя позиция на рынке.

 Екатерина Ивина
Генеральный директор BTL-агентства NGN Promotions
Журнал «Маркетинг PRO»

upd по теме: Презентация: Оценка эффективности трейд-маркетинговых активностей

• Вариант прогнозирования эффективности акции

При планировании трейд-маркетинговой акции в первую очередь необходимо рассчитать возможный ее результат. А исходить нужно не из прогноза минимальных продаж, а из прогноза средних продаж, предполагая, что в каждой группе может оказаться равное количество точек, стремящихся как к минимальному, так и к максимальному порогу закупки.

• Расчет эффективности BTL-акции

Меня с давних пор мучил вопрос: как наиболее эффективно спланировать BTL-акцию? Какие показатели позволяют судить – прошла промо-акция успешно или нет? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сравним эффективность ATL и BTL. Медиа. Здесь все просто: основными показателями эффективности является охват ЦА, частота контакта. Кроме того существует ряд т.н. "буферных показателей" (Affinity, СPT, TRP, CPP, GRP и другие медиаметрические показатели).

Суть от этого не меняется. Все сводится к тому, что "увидел ли представитель ЦА рекламное сообщение или нет". Однако, пойдет ли после этого КАЖДЫЙ (тот, кто увидел рекламу) потребитель в магазин и купит ли этот продукт, - это вопрос. Здесь уже влияет масса объективных маркетинговых факторов (креатив сообщения, продукт, рынок, ЦА и т.д.)
Другими словами, ATL - песчинка в пустыне мотивационных факторов, влияющих на покупку того или иного продукта и будет ли он лоялен. А если конкретно, то многие эксперты считают, что около 5% медийная часть ATL-рекламы способствует продажам. Опять же: все очень относительно.

Другое дело – BTL. Здесь очень часто ставятся конкретные задачи, например, увеличить объем продаж. В среде профессионалов BTL довольно часто муссируется темы "окупаемость акции", "долгоиграющий эффект". Однако конкретной системы расчета эффективности BTL-кампании я до сих пор не встречал. Маркетологи российских компаний-производителей начали придумывать свои know how. У кого-то это получалось успешно, а у кого-то нет. На мой взгляд, самая эффективная система BTL-планирования – это та система, которая позволяет с минимальной долей относительности спрогнозировать продажи. Естественно 100-процентно выверенно сделать это нельзя. Я думаю, понятно почему. Кроме того бытует мнение (по-моему, не совсем профессиональное), что акция прошла успешно, если прибыль от продаж в период проведения акции окупила затраты на промо. Это ошибка. Такая логика не всегда срабатывает, если продукт недорогой и только что вышел на рынок. Здесь главное не обращать внимание на продажи, а на то, сколько человек ознакомилось с новым продуктом. И критерий оценки должен быть количество контактов с ЦА и стоимость контакта (здесь BTL в некоторой степени выполняет медийную функцию с той лишь разницей, что качество контакта выше). Но как спрогнозировать так называемый "долгоиграющий эффект" акции на длительный период? Как рассчитать динамику продаж, предположим, в течение года?

Я расскажу о системе, которая применяется одной крупной зарубежной компанией FMCG (top 20 по совокупному объему продаж). Система называется так: "Расчет incremental volume" (incremental volume – это и есть тот самый "долгоиграющий эффект". Она позволяет спрогнозировать динамику объема продаж по результатам проведенной промо-акции).

Система, на мой взгляд, имеет ряд преимуществ и недостатков.
К недостаткам я бы отнес ее "неуниверсальность". Она эффективно работает в том случае, если продукт довольно давно представлен на рынке. Следовательно, есть определенная статистика и исследования, исходя из предыдущего опыта. От того, насколько достоверны цифры (они должны предоставляться маркетологами компании-производителя), зависит точность прогноза.
Преимущества в том, что она, по моей информации, единственная в своем роде.

Когда я узнал о системе, то решил обкатать ее на одном из своих проектов (недавно провел акцию для своего клиента – одного из лидеров рынка мясной продукции). Поэтому все исходные цифры реальные. В качестве "плацдарма" расчетов возьмем 1 торговую точку, где проходила промо-акция.

Incremental volume

Шаг 1. Для начала проанализируем ситуацию с продажами до проведения промо-акции. Эти данные можно узнать у маркетолога или Бренд-менеджера клиента:

Методом нехитрых математических вычислений узнаем месячный/годовой объем продаж продукта:

Шаг 2. Теперь нам необходимо узнать прибыль с одной единицы продукта. Этой информацией владеет клиент. Однако могут возникнуть определенные трудности , т.к. не всегда компания-производитель предаставляет подобного рода информацию, считая ее коммерческой тайной. Однако это необходимая constanta, к которой мы будем не раз обращаться по ходу расчетов. В целях общего интереса клиент предоставил информацию о прибыли с одной единицы продукции:

Шаг 3. На основании расчетов объема продаж и прибыли с одной пачки нетрудно узнать прибыль по данному продукту в день/месяц/год:

Итак, мы выяснили основные исходные данные (Объем продаж в 1 год и Прибыль с одной точки в 1 год), необходимые нам для сравнения. Следующий этап (самый сложный). Нам необходимо рассчитать объем продаж и прибыль в т.н. промо-год (я имею ввиду год, когда проходила промо-акция). Общий объем продаж – это сумма объема продаж в период промо-акции, объема продаж в обычные дни и объема продаж от т.н. "конвертированных" покупателей. Соответственно и прибыль узнается тем же путем.

Шаг 4. На основании статистики проведенной промо-акции мы имеем следующие данные о продажах продукта в промо-день (информация предоставляется в отчете супервайзером):

Акция проходила в течении 5 дней. Соответственно:

Шаг 5. По аналогии с предыдущим расчетом прибыли в обычные дни узнаем прибыль, полученную в период проведения промо-акции:

Шаг 6. Итак, рассчитаем реальный объем продаж в год с учетом 5 дней продаж в промо-дни (здесь маленький нюанс: к годовому объему продаж прибавляется не объем продаж в промо-дни, а разницу объема продаж в 5 промо-дней и объем продаж в те же 5 дней, если бы акция не проводилась)…

… и прибыль:

Соответственно, дополнительная прибыль (по сравнению с обычным годом) у нас составила:

Подведем промежуточный итог. Мы имеем данные по объему продаж/прибыли в обычный год (Vsale(year) и Inc(year)) в те же данные в год, когда проводилась промо-акция (Vsale(PromoYear) и Inc(PromoYear)).

Шаг 7. Переходим к самому главному, а именно к расчету т.н. "долгоиграющего эффекта" в результате проведенной акции. Здесь нам опять понадобятся исходные данные от клиента на основании его исследований, а именно среднее количество покупок продукта одним человеком в месяц (как правило эти показатели предоставляются клиентом при помощи качественных исследований, а можно и самому просчитать исходя из данных розницы и жизненного цикла продукта. Но лучше узнать в отделе маркетинга клиента – там есть точные цифры).

По знакомой уже системе рассчитываем прибыль в год с одного человека:

Шаг 8. Теперь переходим к статистике промо-акции. За основу берем показатель количества контактов с ЦА в течении 1-го промо дня (можно даже рассчитать: акция проходит 4 часа в день. На один контакт затрачивается 4,4 мин. В час 60/4,4 мин = 13,6 контакта. В день 13,6x4=54,4 контакта. Округлим до 54).

Шаг 9. Здесь самая суть системы. Нам необходимо найти количество "конвертированных" покупателей. Другими словами, какое количество людей, попробовавших продукт, в дальнейшем будут покупать его. На это влияют несколько факторов: сам продукт (качество), цена, конкуренция в товарной и ценовой нише. При анализе потенциального потребителя будем исходить "от обратного" - определим основные причины, в результате которых потребитель ознакомившись с продуктом в ходе промо-акции, может отказаться от дальнейших покупок (здесь уже пошел чистой воды маркетинг и бренд-менеджмент):

1. Низкое качество
2. Завышена цена (в большей степени для товаров нижнего и среднего ценового сегмента).
3. Плохая репутация компании-производителя (если ранее за компанией-производителем были "косяки" - некачественный товар, например).
4. Большой выбор в данной товарной группе (риск того, что конкурент сделает лучшее предложение для потребителя).
5. Несоответствие продукта социальному статусу потребителя (особенно, если товар премиального сегмента).
6. Отсутствие информации о продукте (применительно к компании-производителю – неэффективная рекламная поддержка).
7. Отсутствие понимания потребителем тех преимуществ, которые дает продукт при его покупке ("размытый" имидж бренда).

Следовательно, наиболее эффективно эта система действует если:

1. Компания-производитель имеет опыт продвижения бренда в аналогичной или параллельной товарной категории (например "пиво" и "слабоалкогольные коктейли".
2. Компания зарекомендовала себя, как производитель качественной продукции.
3. Продукт открывает новую товарную категорию (как в свое время Red Bull в категории "безалкогольные энергетические напитки"). Здесь минимальный риск того, что потребитель переключится на продукт конкурента по причине отсутствия оного.
4. Перед запуском торговой марки проведены многоступенчатые исследования (на предмет ценовых ожиданий потенциальных потребителей).
5. Знание ЦА на соц.-демографическом и психографическом уровне.
6. Если товарная ниша занята, то бренд должен иметь четкую отстройку от конкурентов (рациональные и эмоциональные преимущества).
7. При запуске продукта были учтены все вышеперечисленные факторы.

Как правило, такой подход свойственен западным компаниям-производителям, владеющим большим портфелем брендов (для примера: Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola и другие монстры FMCG-рынка). Следовательно, им под силу с большей точностью спрогнозировать % "конвертируемых" потребителей.
Агентство также может внести свою лепту в прогноз "конвертированных" потребителей путем замера динамики продаж в начале акции и в конце, а также жизненного цикла товара.
На основании показателя VsalePers(month) (средняя покупка 1 человеком в месяц) потребитель совершает покупку продукта данной товарной категории в неделю чаще 1 раза. То есть в магазин он ходит 2 раза в неделю. В первый визит он узнал о продукте и решил совершить пробную покупку. Если продукт ему понравился, то он совершит повторную покупку, (при этом большая вероятность того, что он совершит и 3-ю и 4-ю покупку, став "конвертированным потребителем"). Причем за 2-й покупкой он придет в конце недели (когда закончится "жизненный цикл продукта", например, потребитель все съест и ему нужно будет купить еще). Акция проходит в течении 5 дней. Разделим всех потребителей, совершивших пробную покупку на 5 групп:

Как это отразиться на динамике продаж:

На основании замера продаж в первые 4 дня мы понимаем, что пробную покупку в 5-й день акции совершили 30 человек. А оставшиеся 8 это и есть те "конвертированные покупатели", которых мы ищем. Это составляет 25 %.

Итак, возвратимся к нашей системе:

Рассчитаем, какая "польза" будет от "конвертированных" потребителей в месяц и оставшиеся 11 месяцев:

Теперь у нас есть все данные для сравнения объема продаж в год без промо-акции (Vsale(PromoYear)), объема продаж с учетом промо-акции (Vsale(PromoYear)) с объемом продаж с учетом "конвертированных" потребителей (VsaleConvPers(year)).

Таким образом:

Рассчитаем чистую прибыль за вычетом затрат на промо-акцию в данной точке:

А теперь сравним ее с годовой прибылью в обычный год (Inc(Year)):

… что составляет 11,01%.
Это и есть Incremental Volume, обозначающий, что годовой прирост продаж/прибыли в результате проведенной промо акции составит 11,01%!
Кстати, Incremental Volume больше 8% – это уже хороший показатель, свидетельствующий о том, что акция была эффективной.

Источник: Сучков Артем
"Face2Face"

• Стимулирование сбыта

Наряду с рекламой, важное место в продвижении продукта на рынке занимает стимулирование сбыта — разработка мероприятий, различного рода нововведений по стимулированию сбыта, ускорению восприятия продукта (особенно нового) потенциальными потребителями.

www.rb-edu.ru

• Методы стимулирования продаж в магазине

Как может магазин увеличить объем продаж? Существует несколько способов: увеличить количество новых покупателей, удерживать старых покупателей, увеличить объем покупок на одного покупателя, увеличить частоту покупок на одного покупателя. Решение этих задач – целая наука, которая получила название «продвижение товаров конечному потребителю» (consumer promotion), и представляет собой комплекс мероприятий по стимулированию сбыта продукции путем прямого контакта покупателя с товаром.

Существует множество методов стимулирования продаж, и вопрос, какой из них выбрать, зачастую вызывает сомнения у руководителей магазинов. В связи с этим мы уделили больше внимания именно этой составляющей промоушн-микса.

Стимулированием продаж называются кратковременные побудительные меры к немедленному совершению покупки, а также длительные программы, направленные на повторное совершение покупок.

При помощи мероприятий по стимулированию продаж можно решить множество задач:

• побудить совершить первую покупку;
• побудить совершить повторную покупку;
• привлечь в магазин дополнительные группы покупателей;
• представить новый товар;
• распродать неликвидный товар;
• увеличить объем покупки/средний чек;
• увеличить частоту покупок;
• заставить говорить о магазине в случае удачной и оригинальной акции.

Инструменты стимулирования продаж

Все инструменты стимулирования можно поделить на четыре основные группы.

1. Ценовое стимулирование, то есть продажа товара по специальной цене.

Прямое снижение цены используется для привлечения покупателей в магазин и стимулирования первой покупки определенного товара. Можно давать скидку в процентах, можно вычитать некую сумму, а можно просто указать новую цену с объяснением причины ее снижения. Этот метод применим в большинстве магазинов для большинства торговых групп. Снижение цены также эффективно, если нужно в короткий срок избавиться от залежалого товара или обратить внимание на новый бренд.

Для любителей делать запасы привлекательна мелкооптовая продажа, когда мы снижаем цену на упаковку или же предлагаем одну единицу товара бесплатно. В этом случае срабатывает психологический эффект возможности сэкономить, даже если цена за упаковку из нескольких единиц товара состоит из простой суммы цен за одну единицу – что мы наблюдали в магазине женского белья в Лондоне.

Удобна для покупателей совмещенная продажа взаимодополняющих товаров (шампунь + кондиционер) по специальной цене. Такая акция может стимулировать покупку этих товаров в качестве подарка накануне праздников, особенно если они красиво упакованы.

Для отдельных товаров можно предложить некоторое количество товара бесплатно за ту же стоимость (поштучно, в процентах или граммах). Этот метод в последнее время пользуется особой популярностью среди производителей бытовой химии. Однако такая скидка имеет смысл, только если рядом стоит старая упаковка по такой же цене – есть возможность сравнить и выбрать более выигрышный вариант.

При торговле дорогими товарами магазин может засчитывать подержанный товар при покупке нового. Например, вам предлагают обменять старый автомобиль (дубленку, компьютер) на новый. Стоимость старого товара вычитают из стоимости нового или предлагают фиксированную скидку на новую покупку. Такая акция эффективна для товаров, которые устарели, но выбросить их жалко – покупатель получает возможность «пристроить» когда-то любимую, но теперь ставшую ненужной вещь.

Не предлагая скидки на первую, можно стимулировать совершение второй покупки прямо сейчас – «купите один предмет, получите скидку в 10% на второй» при условии, что она действительна только сегодня. Добавляет азарта возможность «выиграть» сумму скидки – вытащить скидочный купон из коробки и определить, насколько дешевле будет стоить, к примеру, следующая пара обуви. Этот метод эффективен для товаров длительного пользования – одежды, обуви, бытовой техники. Он стимулирует как первую покупку («куплю, вторая пара пригодится»), так и повторную («почему бы не купить, пока скидка есть»).

Для выстраивания длительных отношений с покупателями чаще всего используют простые дисконтные карты, которые дают фиксированную 5–10 %-ную скидку на каждую повторную покупку в магазине. Эти карты могут предложить приобрести – это выгодно, если покупатель будет пользоваться картой часто (например, в аптеках или супермаркетах), или выдать бесплатно при покупке на определенную сумму, например в магазинах одежды или бытовой техники. Такой подход кажется эффективнее, чем раздача дисконтных карт всем подряд – мы стимулируем покупателей, которые приносят нам наибольший доход.

Чтобы дисконтная карта лучше работала, необходимо позаботиться о том, чтобы покупатель четко знал, сколько он сэкономил, например, чтобы в чеке присутствовала строка «сумма скидки».

Иногда магазин оговаривает, что карту можно передавать друзьям и знакомым для стимулирования их первого прихода в магазин, и даже поощряет владельца передавать ее другим, предлагая за это подарок или дополнительную скидку. Этот метод находят эффективным в магазинах одежды или товаров для дома.

Становятся популярными накопительные дисконтные программы. В этом случае мы вознаграждаем нашего покупателя за активные и постоянные покупки – чем больше размер покупки или количество повторных покупок, тем больше скидка. Действительно, такие программы притягивают клиентов игровыми элементами (накопить, достичь большой скидки) и побуждают его покупать именно в вашем магазине. Такой вид программ распространен, например, на АЗС, где предлагают сэкономить на каждом следующем литре бензина.

Наконец, бонусные программы дают возможность накопить баллы или очки в зависимости от суммы покупки, а далее с их помощью расплатиться за товар в этом же магазине или выбрать приз на определенную сумму. По мере развития программы к ней можно присоединить партнерские компании: тратить и накапливать можно и у них, а вот использовать накопленное – только у вас. Этот метод зарекомендовал себя в сетевых ресторанах и предприятиях быстрого питания.

2. Натуральное стимулирование. В этом случае вместо снижения цены мы предлагаем получить бесплатно какой-либо подарок. Задействуется сильный стимул получить что-то задаром.

При натуральном стимулировании премия, или подарок, предлагается покупателю в натуральном выражении. Например, он покупает товар по обычной цене и на кассе получает небольшой подарок. Возможен и другой вариант: посетитель покупает товар, заполняет купон, а подарок получает позже.

Можно подарить:

• подарок для детей: часто представляет собой головоломки, наклейки, игрушки и нередко увязывается с каким-либо событием (чемпионат мира по футболу) или ассоциируется с популярными персонажами мультфильмов. Дети – главный, но вовсе не единственный объект применения прямых премий;
• полезный подарок: адресован взрослым покупателям и призван убедить их в практичности того или иного товара. Полезный бонус дополняет купленный товар (например, крем для обуви при покупке новой пары ботинок);
• подарок, доставляющий удовольствие: обращен ко всем категориям потребителей и выражает стремление доставить радость любимому покупателю. К примеру, покупатель может сам выбрать себе подарок, вид которого зависит от потраченной суммы.

Постоянное улучшение качества обслуживания. Умение встать на сторону клиента, посмотреть на магазин его глазами, разрешить в его пользу нестандартную ситуацию, внимательно выслушать и терпеливо обслужить. Наберитесь терпения и научитесь искренне говорить комплименты. Всегда можно найти что-то хорошее в человеке и при общении сделать акцент именно на этом – тогда и покупка больше, и покупатель доволен.

Сюда же относится дегустация и раздача образцов. Эти виды натурального стимулирования эффективны для продвижения продуктов питания, средств ухода за собой и иных товаров, качество которых сложно оценить на первый взгляд. Практика показывает, что покупатели с удовольствием пробуют (а впоследствии и покупают) даже товары, не обладающие исключительными характеристиками.

При продаже одежды, электроники или бытовой техники важна возможность опробовать товар в действии. Платье обязательно нужно примерить, а плеер – включить и оценить качество звука.

Практикум

В наших магазинах регулярно проводятся промо-акции, посвященные тому или иному событию. Это могут быть общегосударственные праздники – Новый год, 8 Марта, 23 февраля, а также мы устраиваем наши тематические промо-акции, например, «Средиземноморская мозаика», «Пивной фестиваль», «Французский ноябрь», «Здоровье со вкусом». Для тематических акций мы формируем ассортимент продуктов, которые, как мы считаем, должны понравиться и вызвать интерес у наших покупателей.

В день влюбленных – 14 февраля владельцы дисконтных карт «Азбука Вкуса» могли принять участие в беспроигрышной лотерее. При покупке на любую сумму с дисконтной картой «Азбука Вкуса» покупатели получали лотерейный билет, в котором обязательно был сувенир, а главным призом в этой лотерее был романтический ужин на двоих в одном из лучших ресторанов Москвы.

В рамках пивного фестиваля покупатели сети «Азбука Вкуса» могли попробовать новые, традиционные и редкие сорта пива из различных стран: Чехии, Голландии, Англии, Японии и Китая. В подарок покупатели получали фирменные кружки и бокалы.

Целью таких акций является привлечение внимания к конкретным продуктам и стимулирование сбыта. Для этого продукты выкладываются на промо-столах, выделяются специальными ценниками и воблерами. Дополнительно выпускаются листовки и буклеты, по внутреннему радио прокручиваются рекламные ролики, по договоренности с поставщиками изготавливаются специальные POS-материалы.

3. Игровое стимулирование, или социальные игры, в которые с удовольствием включаются покупатели с потребностью в общении и признании своих заслуг перед окружающими.

Прежде всего, это конкурсы, которые требуют от потребителя наблюдательности, сообразительности или смекалки.

Самыми простыми с точки зрения проведения являются конкурсы для детей (например, на лучший рисунок). Дети всегда с охотой в них участвуют, равно как и их родители. Понятно, что призом в таком конкурсе будет детская игрушка. Подобные конкурсы хороши еще и тем, что могут дать родителям время спокойно совершить покупки, пока дети под руководством опытного человека (воспитателя, психолога) будут увлечены соревнованием. Важно задать тему, подходящую к специфике вашего магазина. Например, «Как я провел лето в обуви…» или «Я и моя семья идем за покупками в супермаркет…».

Интересны семейные конкурсы, рассчитанные на привлечение внимания домохозяек, их мужей и детей (поскольку предполагается участие всей семьи). Принцип проведения таких конкурсов прост: следует поставить несложные вопросы и попросить доказательства покупки, предложив достаточно привлекательные для всех членов семьи призы.

Часто магазины прибегают к творческим конкурсам, предполагая, с одной стороны, стимулировать интерес покупателей, а с другой – принести непосредственную пользу магазину. Примером может служить конкурс на лучшее стихотворение о магазине или лучший рекламный слоган.

Лотереи и игры, которые полностью или частично основаны на игре случая, также относятся к игровому стимулированию. Интересный ход: на кассовой ленте с оборотной стороны напечатаны названия книг из ассортимента магазина. Если покупатель, оплатив покупку, увидит на чеке название произведения, которое он только что приобрел, он получает приз.

Незаслуженно мало внимания уделяют магазины такому действенному средству из арсенала игрового стимулирования, как ситуативный промоушн, то есть организации праздников в торговом зале в увязке с общенародными праздниками или событиями, бывающими в жизни каждого человека. Подобрав определенный товар и продумав сценарий его продвижения, вы предлагаете покупателю необычный путь к совершению покупки. Не стоит ограничиваться тематическими выкладками по принципу «бритвы здесь». Растяните акцию во времени: «лучший подарок мужчине на 23 февраля – бритва, а лучший подарок любимому мужчине на 23 февраля – купон на скидку на мелкую бытовую технику женского предназначения в период с 6 по 8 марта, который вы получаете вместе с бритвой».

4. Услужливое стимулирование, когда нам облегчают процесс покупки или предлагают бесплатные дополнительные услуги.

В супермаркетах дополнительными услугами являются, например, возможность заплатить за услуги сотовой связи, наличие часовых дел мастера и так далее. Такие услуги не связаны со спецификой магазина, но покупатели воспринимают их наличие как фактор заботливого отношения магазина к своим покупателям.

Дополнительные услуги могут облегчать процесс покупки: например, сотрудники, помогающие упаковать вещи на кассе и донести их до машины; или электронные табло с необходимой информацией по расположению отделов и наличию товаров.

Многие магазины предлагают своим покупателям возможность заказать товары, не выходя из дома.

Большой популярностью пользуется услуга продажи подарочных сертификатов, то есть возможность оплатить покупку, а выбор предоставить тому, для кого этот подарок предназначается.

К услужливому стимулированию также относится профессиональная работа продавцов-консультантов, мотивация которых завязана на качественное обслуживание покупателей.

Что же предпочтительнее?

Выбор метода стимулирования продаж зависит от специфики магазина и продаваемого товара. Чтобы акция по стимулированию продаж удалась, необходимо тщательно ее спланировать и задать себе следующие вопросы.

Каков наш товар? Если он уникален, дисконтные программы использовать нецелесообразно, так как товар сам по себе привлекает внимание. Если выбор невелик, лучше увеличить ассортимент, чем давать скидки на имеющийся.

Где расположен магазин? Например, скидка в одной из множества торговых точек-близнецов торгового центра не окажется привлекательной, если по соседству можно купить такую же сумку дешевле без всяких скидок. Если магазин находится далеко, будет ли являться размер скидки существенным для покупателя?

Что происходит у конкурентов? Зачастую отсутствие разницы между магазинами, товарами и ценами превращает акцию по стимулированию продаж в игру в демпинг. Программа будет иметь успех, если конкурент не предлагает ничего похожего.

Какое средство стимулирования продаж мы будем использовать и зачем? Не похожа ли программа на просьбу «купите, пожалуйста, мы очень вас просим»? Что надо сделать для получения дисконтной карты, каким образом вы будете собирать информацию о покупателях, ее получивших? Как вы будете работать с базой данных в дальнейшем?

Интересно ли наше предложение покупателям – например, при открытии магазина оригинальных дорогих колготок при покупке трех пар покупательнице предлагали в подарок четвертую. Редкой женщине необходимо иметь в гардеробе четыре пары колготок в сеточку со стразами.

Каковы будут условия получения скидки или бонуса – за любую покупку или за покупку на определенную сумму. Очень маленькая скидка в 2–3% не привлечет покупателей, слишком большая наводит на мысль об изначально завышенных ценах.

Практикум

Наши магазины делятся на три формата в зависимости от расположения, целевой аудитории и других особенностей: 1. Гастрономы «Седьмой континент – Пять звезд». Целевой клиент – покупатели с доходом выше среднего, незначительно чувствителен к изменению цен. Отдают предпочтение натуральным продуктам питания, олицетворяющим здоровый образ жизни, а также элитной продукции и товарам класса премиум. Большое значение придают уровню обслуживания (индивидуальный подход). 2. Универсамы «Седьмой континент». Целевой клиент – пропорционально представлены группы потребителей с доходом ниже среднего, среднего и выше среднего уровня, ориентируются на комплексную покупку, базирующуюся на товарах повседневного спроса. 3. Универсамы «Семь шагов». Целевой клиент – житель спального района, совершающий ежедневные покупки рядом с домом, чувствительность к уровню цен. Ориентация на товары повседневного спроса.

Под каждый формат индивидуально разрабатываются специализированные ценовые и промо-акции, нацеленные на соответствующие группы покупателей. Например, для покупателей магазина формата «Пяти звезд» устраиваются дегустации, а для «Семи шагов» большую актуальность имеют акции, предлагающие наиболее популярные товары по выгодной цене. Есть акции, приуроченные к праздникам и значимым датам (Новый год, 8 Марта, 1 сентября), есть специальные ценовые и промо-акции, такие как «Лучшая цена в городе», «Больше равно Дешевле», тематические акции и программы (например, «Здоровый образ жизни»). Кроме того, поставщики по согласованию с компанией регулярно проводят акции, целью которых является продвижение своей продукции и привлечение к ней дополнительного внимания покупателей. Сеть магазинов «Седьмой континент», г. Москва

Как сделать так, чтобы от посещения к посещению покупатель становился все более довольным и покупал все больше и больше, рассказывает Анна Нейман, специалист проекта «Супер-Розница», www.retailclub.ru

Придя в магазин, покупатель отдает вам деньги в обмен на товар надлежащего качества, удовлетворяющий определенную утилитарную потребность. Этого недостаточно – покупатель должен получить дополнительную ценность от покупки.

Дополнительную ценность можно создавать различными способами.

Неожиданные материальные сюрпризы. Такие, например, как очень приятное сообщение продавца в магазине «Эконика» лично вам по секрету, что вы, как владелец карты постоянного покупателя, имеете возможность купить обувь со скидкой 40%, тогда как все остальные довольствуются скидкой гораздо меньшей.

«Приятные пустячки» в работе персонала. При покупке платья в небольшом бутике оказалось, что у покупательницы не хватает двухсот рублей. Владелец без тени сомнения продал платье дешевле, с улыбкой заметив: «Не портить же настроение из-за такого пустяка».

Элементарное периодическое внимание. Большинству покупателей приятно получать поздравления с днем рождения или Новым годом. Ежегодные новогодние поздравления (сколько стоит открытка и конверт с маркой?) от туристического агентства привели к моей повторной поездке, а также к покупке тура у этого агентства моими родственниками.

Программы поощрения покупок, которые позволяют:

• экономить на скидках или зарабатывать баллы в зависимости от суммы покупки. Такая система популярна в американских супермаркетах: от каждой суммы покупки накапливаешь определенный процент баллов. Эти баллы в зависимости от их количества можно обменять на товар – от дешевого термоса до дорогого шезлонга для дачи;
• принимать участие в азартных играх (лотереях) по принципу «проигравших нет». Интересную лотерею проводили пару лет назад в торговом центре «Дружба». На каждые 200 рублей покупки можно было получить один лотерейный билет. Учитывая стоимость товаров, количество билетов обычно начиналось с семи-восьми – уже приятно, т.к. вероятность выигрыша увеличивается. На каждом билете было изображение животного. Если, скажем, птица, то обладатель билета ничего не выигрывал. А если, к примеру, сайгак – посетитель получал красивую безделушку с китайской символикой. Практически каждый посетитель что-то выигрывал;
• занять себя чем-то или даже пообщаться с другими людьми, например, в клубе любителей здорового питания при сети продуктовых супермаркетов или на встрече с любимым автором в торговом зале книжного магазина.

Постоянное улучшение качества обслуживания. Умение встать на сторону клиента, посмотреть на магазин его глазами, разрешить в его пользу нестандартную ситуацию, внимательно выслушать и терпеливо обслужить. Наберитесь терпения и научитесь искренне говорить комплименты. Всегда можно найти что-то хорошее в человеке и при общении сделать акцент именно на этом – тогда и покупка больше, и покупатель доволен.

Вероника Ярных - к.э.н., консультант в области управления персоналом, бизнес - тренер.
Журнал "Управление магазином"

• Мобильные технологии + On-pack акция = программа лояльности

С развитием мобильных технологий и их внедрением в маркетинговую практику еще актуальнее становится вопрос эффективности применения мобильного канала как способа персонализированного общения с потребителями

Только в I квартале 2009 года количество активных абонентов сотовой связи в России составило 96,4 млн. человек. По данным iKS-consulting, более 70% абонентов мобильной связи регулярно пользуются SMS, 23% - более одного раза в день. Получатели прочитывают 94% SMS, 20% получателей сообщений стали активнее интересоваться брендами и продуктами, рекламируемыми с помощью SMS, 23% показывают или отправляют рекламное сообщение другу. Это еще раз подтверждает коммуникационную готовность  и желание потребителей вести диалог с брендом.

Первый шаг - создание потребительской базы.

Стимулирование продаж  всегда было важнейшей частью маркетинговой политики любого бренда.  Говоря об акциях мобильного маркетинга, направленных на увеличение объема продаж, прежде всего, имеют в виду  on-pack promo - самый распространенный и часто используемый механизм проведения акций. 

Преимущества on-pack акций:

• массовость - как правило, у акций простая и понятная потребителям механика;
• база данных, составленная на основе потребителей, принявших участие в акции, - бренд получает информацию о том, кто, когда и как потребляет продукт.

Проводя on-pack акцию, рекламодатель сочетает различные каналы коммуникации. Выражается это, прежде всего, в многоканальной активации кодов: sms, web, wap. Участник акции отправил sms с кодом - узнали номер его телефона, зашел на сайт, чтобы узнать о накопленных баллах, - узнали его в интернете, попросили предоставить дополнительную информацию, зашел на WAP-сайт - можем узнать еще что-то. Полученная информация поможет бренду управлять качеством и продолжительностью коммуникации с потребителями, будет учитываться как покупательская способность - кто, когда и что потребил в каком регионе, так и эффективность используемых рекламных каналов.

Таким образом, организация краткосрочной рекламной кампании позволит бренду сформировать базу и обратный канал с потребителями, даст  возможность с минимальными затратами перейти к следующим шагам  по созданию долгосрочных лояльных отношений с потребителем.

Второй шаг - работа с потребительской базой

Итак, потребительская база сформирована, но зачастую для участников акции общение с брендом заканчивается после подведения результатов и вручения призов победителям. Так, вложенные в установку контакта с потребителями инвестиции, как правило, не позволяют получить максимально возможную отдачу.

Так почему бы бренду не использовать налаженный контакт, который  позволит не только удержать уже имеющихся потребителей, но и привлечь новых.

Сформировав потребительскую базу, продолжить работу с ней можно следующим образом:

• сегментировать потребителей по социо-демографическим показателям и по степени активности;
• получить дополнительную информацию от участников акций - провести небольшой опрос, попросить указать интересующие данные, возможно, оставить отзывы о продукции;
• приглашать к участию в новых акциях, сообщать интересную информацию о продукте;
• предоставлять мобильные купоны на скидку и иные специальные предложения.

Работа с потребительской базой позволит корректировать и определять дальнейшие маркетинговые задачи в построении коммуникаций с потребителями. Однако тут стоит учитывать некоторые моменты. Например, в любой акции будет процент участников, активировавших всего 1-2 кода. Причина может заключаться в том, что им не рассказывали о ходе акции, не мотивировали на дальнейшее участие. Стоит отслеживать активность участников на всех этапах проведения акции и более предусмотрительно подходить к распределению бюджета, чтобы можно было выделить определенную сумму денег на оперативную корректировку плана коммуникаций: провести дополнительные рассылки, перенаправить рекламные сообщения в наиболее востребованные каналы коммуникаций и т.д.;

Что бренду дает такой подход в построении маркетинговых коммуникаций? Во-первых, это реальные потребители, которые уже подтвердили свой интерес к продукту, что означает готовность вести диалог с брендом и, как следствие, покупать. Во-вторых, сегментированная по различным показателям база позволит управлять коммуникациями, поощряя активных и стимулируя неактивных участников. В-третьих,  продолжая работу с потребителями, рекламодатель всегда сможет проинформировать свою лояльную аудиторию о новинках продуктовой линейки, определить слабые и сильные стороны продукта.

Шаг третий - удержание лояльности потребителей

На данном этапе у рекламодателя имеется:

• постоянно действующая коммуникационная активность с потребителями;
• сегментированная база лояльных потребителей;
• возможность создания различных маркетинговых активностей на каждый из потребительских сегментов;
• возможность эффективного управления призовым фондом и способами мотивации;
• индивидуальная история покупок, активность потребителя.

Современные технологии дают большие возможности для рекламодателя. Например, можно заинтересовать пользователя в интернете или в рамках медийной рекламы и при его согласии тут же связаться с ним в офлайне (call-back), подарить брендированный контент (картинки, игры), помочь потребителю получить в записную книжку мобильного телефона контакт, включая адрес и телефон магазина, торгового представителя или напоминание и т.д. На данном этапе построения программы лояльности бренд обладает достаточной информацией о своих потребителях и может подключать дополнительные каналы коммуникации и способы мотивации для каждого из  сегментов, при этом достигая большей эффективности маркетинговых кампаний и более рационального использование бюджета.  Можно с высокой степенью вероятности прогнозировать, какой из задействованных рекламных каналов, креативная составляющая и мотивация лучше сработает для каждой группы потребителей. Это позволит вывести на новый качественный уровень работу с имеющейся базой и привлечь новых потребителей.
Пример

Мы рассмотрели основные шаги, которые помогут развить простую on-pack акцию в программу лояльности и построить долгосрочные коммуникации с потребителями. И все-таки готовы ли сами потребители к такому общению с брендом? Не напрасны ли будут все усилия? Мы начали с цифр и в заключение приведем одно интересное исследование. По данным нового опроса, проведенного компанией HipCricket, специализирующейся на мобильном маркетинге, 37% потребителей сообщают, что были бы согласны участвовать в мобильной программе лояльности потребителей, проводимой брендом, которому они доверяют. Однако 83% респондентов при этом отметили, что их любимый бренд еще не «добрался» до них на мобильном телефоне.  В результате опроса также выяснилось, что 41% респондентов посещали web-сайт какой-либо розничной компании со своего мобильного телефона. 70% при этом искали адреса магазинов, 51% хотели узнать часы работы, 39% - как доехать до магазина, 29% получить информацию о купонах и акциях. Несмотря на то что приведенные данные актуальны для США и Европы, в России также наблюдается рост уровня лояльности к мобильному маркетингу, что позволяет признать его эффективным инструментом реализации маркетинговой политики компаний и построения программы лояльности. 

Нина Бушева, Исполнительный директор Brand Mobile

• Таргетируем в промо

Перед реализацией какой-либо рекламной акции с участием промоутеров следует задуматься над тем образом, в котором они предстанут перед потребителями. От грамотного и четкого построения промообраза будет зависеть очень многое: и тот факт, обратит ли внимание на рекламное сообщение потребитель, и тот факт, заинтересуется ли он им.

Заказы на проведение различных акций с участием промоперсонала в рекламные агентства поступают двух видов. Первый - когда бренд-менеджер компании уже сформировал образ промоперсонала и перед РА стоит лишь исполнительская задача. Второй - когда на агентство возлагается работа и по формированию данного промообраза.

Итак, получив бриф, мы можем приступить к детальной разработке такой атрибутики акции, которая позволит:

• создать определенную атмосферу вокруг товара или услуги;
• вызвать у потребителя правильный ассоциативный ряд;
• быть четко направленной на целевую аудиторию.

Ассоциативный ряд

Можно сказать, что, работая над образом в промо, мы в известном смысле занимаемся таргетингом. Так как выбираем определенное сообщение, запаковываем в определенную обертку и отправляем в необходимое нам место дислокации целевой аудитории. И все это - на основе выделения необходимого нам потребительского сегмента и работы именно на него.

Самая главная задача при выборе промообраза - потребитель должен выстроить нужный ассоциативный ряд, а также запомнить промоакцию. Этого можно добиться, только если мы для каждого определенного продукта или услуги выбираем свое уникальное рекламное сообщение на основе четкого позиционирования.

Таким образом, визуальное оформление промоакции, включающее в себя также и образ, в котором предстает промоутер, должно привести к более эффективной коммуникации с покупателем.

Следует учитывать, что у каждой целевой группы - свои ассоциативные ряды. Так, можно выделить наиболее полярные из них: молодежь, мужчины, женщины средних лет и пенсионеры. Используя определенный образ в промо, мы апеллируем к определенной группе ценностей целевой аудитории. Например, при организации рекламной акции в торговых точках для сокового бренда мы создали образ промоутера, который бы ассоциировался у потребителя с уютом, домашним теплом, что максимально соответствует стремлениям целевой аудитории - семей.

Да, это один из немногих случаев, когда целевая аудитория имеет нечеткие возрастные границы, но объединена одним желанием - иметь уютный дом и счастливую семью.

Самой простой задачей обычно является разработка промообраза для детской аудитории. Здесь могут быть задействованы популярные детские персонажи или герои последних нашумевших фильмов. Следовательно, для детского промо крайне важна анимация. Но и здесь нужно понимать, кто именно наш покупатель - девочка или мальчик - и в каком возрасте. Ведь эффективные образы для воздействия на детей 7-10 лет существенно отличаются от тех, что могут представить интерес для ребятишек постарше.

Но и в первом, и во втором случае обязательно создание атмосферы праздника, что позволит подарить детям эмоции, а значит оставить отпечаток в их сознании. Ведь именно эмоции являются движущей силой для взрослых потребителей, а для маленьких - в особенности.

При грамотной работе над промоакцией мы прорабатываем каждую деталь, которая в отдельности или вкупе дает возможность воздействовать на потребителя через его эмоции. Ведь даже ткань, которую мы выбираем для промокостюма, может послужить формированием некоторых визуальных или ассоциативных ощущений.

Она может быть струящейся, блестящей, бархатистой, прозрачной, дорогой и т. д. Очень важно обдуманно подходить к каждой детали, так как даже то, что может показаться вам мелочью, способно работать на эффективность всей акции.

Сужаем поле фантазии

Есть несколько факторов, которые следует учитывать при разработке образов промоутеров. От того, насколько четко вы ответите на следующие вопросы, будет зависеть и показатель эффективности всей промоактивности.

Итак, прежде всего мы разбираемся, к какому классу принадлежат товар или услуга:

• премиум,
• медиум,
• эконом.

Далее отмечаем, собственно, к какой категории относится наш бренд: товар ли это повседневного спроса или же нет. Ответив на данные вопросы, мы приступаем к описанию целевой аудитории. Отлично, когда она указана в брифе заказчика, но порой эту информацию приходится дорабатывать, уточнять, поскольку клиенты иногда ставят слишком обширные рамки целевой аудитории.

Но эффективность акции во многом зависит от того, насколько грамотно мы сегментировали потребителя и сформировали рекламное сообщение на основе его пристрастий, жизненных предпочтений, демографических особенностей.

Кроме того, одним из факторов, значительно сужающих полет фантазии креативного директора, является четко обозначенный бюджет рекламной акции, который зачастую не дает возможности особо разгуляться и представить заказчику оригинальный образ промоутера.

Итак, промообраз - это неотъемлемый инструмент в позиционировании той или иной марки.

Детальное продумывание образа на основе вышеперечисленных факторов должно в конечном итоге включать:

• личные особенности промоутеров - такие как пол, возраст, размер одежды, цвет волос, глаз, длину ног, ширину улыбки;
• внешний вид промоутера - например, особенности костюма, боди-арта, макияжа или грима, а также всех материалов, задействованных в его образе;
• речевку - ведь то, что говорит промоутер, должно гармонично сочетаться с его внешним обликом, а значит восприниматься потребителем как целостная картина.

Немаловажно и место проведения промоакции: закрытое ли это пространство или открытое, торговая ли это точка или HoReCa. Также нужно учитывать, под какой механикой будет происходить коммуникация между промоутером и потребителем.

Дизайн костюма

На основе всей предоставленной о товаре или услуге информации мы приступаем к созданию образа. Дизайнер должен быть максимально осведомлен о пожеланиях заказчика, может быть - каких-то предпочтениях относительно цвета, фасона, ткани, направления.

Фантазия дизайнера промокостюма всегда базируется на стилистике логотипа, брендовых цветов. Только так можно поймать тот образ, который будет максимально соответствовать продукту и вызывать правильные потребительские ассоциации. Так, посыл, который мы передаем с помощью промоформы, должен быть понятен потребителю, соответствовать особенностям целевой аудитории. Поэтому крайне важно, чтобы специалист, занимающийся разработкой промокостюма, был в курсе абсолютно всех особенностей целевой аудитории:

• демографических,
• социальных,
• психографических.

Существуют различные особенности в позиционировании того или иного продукта или услуги. При определенном позиционировании можно позволить себе игровую подачу костюма и, уложившись в небольшой бюджет, сшить оригинальную и запоминающуюся форму, которая будет вызывать у потребителя положительные эмоции, может быть, даже смех.

Кроме того, возможно, потребитель захочет сфотографироваться с таким промоутером, что следует учесть и обязательно разрешить. Этим можно воспользоваться при одновременном применении с обычными промоакциями инструментов вирусного маркетинга.

Но не все товары могут позволить себе такую шутку с промоформой. В основном заказчики хотят придерживаться распространенного дизайна в промоодежде. То есть блузочки, кофточки, фартучки и юбочки стандартной длины - не монашка, но и не танцовщица.

 Но более вызывающий промокостюм даже необходим, если бренд будет продвигаться в HoReCa. Например, если рассматривать ночные клубы, то здесь девушки должны выглядеть соответствующе тематике заведения, и при этом так, чтобы шла прямая связь с брендом.

Возможно выполнение промокостюма в виде одеяния для гоу-гоу с элементами боди-арта, что позволит девушкам стать запоминающимся элементом вечера или ночи.

Кроме того, при разработке промокостюма, даже если клиент тяготеет к тривиальному исполнению, мы должны придумать некую фишку - элемент одежды или аксессуар, который будет выделять промоутера. Например, если целевая аудитория - это молодежь, то здесь может присутствовать модный в сезоне элемент одежды.

Важный вопрос также - выбор цветовой гаммы костюма. Да, в большинстве случаев она совпадает с цветами бренда. Ведь именно через брендовые цвета происходит визуальная ссылка от костюма к торговой марке. Известно, что цвет - один из наиболее сильных инструментов для оказания визуального воздействия на человеческое восприятие.

Большинство цветов вызывает вполне конкретные психологические ассоциации. Если цвета бренда относятся к тем, которые оказывают негативное воздействие на психику, то стоит задуматься о том, чтобы внести в цветовую гамму костюма некоторые другие цвета, смягчающие это воздействие.

Логотип на ТО место!

Вопрос о размещении на промокостюме логотипа компании практически всегда решается утвердительно, поскольку порой использованием в костюме брендовых цветов невозможно добиться неоспоримой связи с тем или иным брендом. Какую часть одежды промоутера стоит рассмотреть как наиболее оптимальную для нанесения логотипа?

Здесь действует тот же принцип, что и в мерчандайзинге: наиболее оптимальная высота - на уровне глаз. При общении с промоутерами покупатель будет в основном смотреть им в глаза, а значит и логотип должен быть размещен или на верхней части костюма, или на головном уборе.

Если же целевая аудитория - мужчины, а промоутеры - привлекательные девушки, то в глаза покупатель смотреть навряд ли будет, поэтому стоит поработать над нанесением логотипа на зону около декольте. Но при этом не следует перебарщивать с открытием этой зоны, если акция планируется в торговой точке высокой проходимости, где можно будет столкнуться с негативной женской реакцией.

Логотип может быть также нанесен не на одежду, а на аксессуар - такой как брошь или ленточка, но так, чтобы он смог отпечататься в сознании потребителя даже при беглом взгляде.

Кроме того, дизайнер, специалист по промокостюму, всегда должен работать в этических рамках, дабы, пытаясь привлечь целевую аудиторию, не вызывать негатив у остальных. В целом перед ним стоит тяжелая задача, которую он должен решить, соблюдая все условия по особенностям позиционирования бренда.

Выбор промоутера

На разработке дизайна промокостюма работа над образом не заканчивается. Следующим шагом становится подбор определенного человеческого типажа на должности промоутеров акции. Так, исходя из тех же данных по продукту, что мы имеем из брифа заказчика, а также из нюансов, которые удалось выявить самостоятельно, мы описываем требования к внешности промоутеров.

В целом внешние характеристики персонала должны отвечать как позиционированию товара или услуги, так и особенностям целевой аудитории, заключающимся в определенной специфике построения ассоциативного ряда каждой из целевых групп. В зависимости от того, какую эмоцию мы должны вызвать у потребителя нашим промообразом, мы делаем выбор в пользу того или иного типажа.

Во-первых, пол промоутера. Этот вопрос также решается исходя из характеристик целевой аудитории. Так, если наша аудитория - это семьи со средним месячным доходом, то тут выбор в основном падает на девушек. Если же аудитория - молодые девушки, то выбор парней в качестве промоутеров - один из эффективных нюансов при определенном позиционировании товара или услуги. Во-вторых, размер одежды. Например, если взять целевую аудиторию семьи, то здесь промоутеры могут не загоняться в 42-й размер, порой даже доходить до 50-го размера.

В-третьих, могут быть требования к определенной внешности, говорящей о национальной принадлежности. Например - когда мы нанимаем промоутеров восточной внешности для большего соответствия товару, позиционирующему себя как чисто восточный продукт.

Итого

Разработка промообраза для рекламной акции всегда должна базироваться на особенностях продукта и определенных психографических характеристиках целевой аудитории. Здесь важна каждая деталь: начиная от дизайна костюма и заканчивая фактурой и цветом ткани.

Каждый раз, организуя промоакцию, мы ставим перед собой задачу добиться максимального количества контактов с целевой аудиторией и сделать так, чтобы данная акция отложилась в памяти покупателя на его эмоциональном уровне. Именно этого мы и можем достичь, «завернув» рекламное сообщение в яркую «упаковку» продуманного образа.

Елена Мамедова, Управляющий директор Рекламного агентства Nice Promotion Group
Advertology.Ru

• Как бороться с призоловами: 10 советов организаторам промоакций

Допустим, вы решили провести стимулирующую акцию для потребителей. Вы думаете, что наиболее преданные клиенты получат призы, и станут еще более лояльными. Как бы не так! Большинство ваших призов достанется людям, которые ваш товар вообще не покупали и покупать не будут. Эти люди - профессиональные собиратели призов, призоловы. И они сведут к нулю все ваши усилия, если только вы не знаете, как им противостоять

Невозможно представить себе маркетинговую активность крупной FMCG-компании без громких промоакций, дающих шанс выиграть тот или иной приз – от брелока при покупке товара на кассе до крутого автомобиля при сборе определенного количества очков. Несмотря на разницу в механиках, задача всегда одна – стимулирование продаж. Но помимо увеличения сбыта такие акции способствуют и формированию имиджа, ведь бренд становится твоим другом, который время от времени дает возможность получить что-то сверх потраченной суммы. Именно поэтому компаниям выгодно проводить промоакции часто. Но сегодня уже многие понимают, что с увеличением масштаба акции и ценности приза увеличивается активность тех, кто своей деятельностью вредит и самой акции, и имиджу компании. Такие люди сами себя называют «призоловы» (или, на западный манер, «промохантеры»).

Кто такой призолов?

Призоловы – это люди, профессионально занимающиеся сбором призов, участвуя во всевозможных промоакциях как легальными, так и не совсем добросовестными методами.

Это целое сообщество, создавшее себе несколько сайтов в интернете, самый популярный из которых насчитывает около 20 000 зарегистрированных пользователей. Можно сказать, что именно эти люди оставляют костяк участников многочисленных акций. С помощью форумов призоловы устраивают обмены этикетками, крышечками, промопродукцией, а также помогают друг другу, голосуя за «своих».

Почему призоловы – вредители?

Людей, собирающих этикетки, крышки и т.п. по знакомым или на улицах, по большому счету, вредителями назвать сложно – ведь кто-то уже купил товар, этикетки от которого они активно собирают. Однако итог все равно получается печальным: результаты промохантеров, участвующих в акции, обычно в сотни раз превосходят достижения простых участников, в эти же сотни раз снижая шансы последних на получение приза. А это означает, что деньги компаний-организаторов тратятся на нелояльных потребителей, которые таковыми и не станут.

Кроме того, наличие недобросовестных участников снижает доверие потребителей к любым промоакциям. Если в случае с недорогими подарками и простыми механиками обычный участник, предъявив чек о покупке продукта, имеет почти стопроцентный шанс получить подарок за приобретенный товар, то в ситуации с более дорогими призами его шансы близятся к нулю, ведь в бой с особой ожесточенностью вступают призоловы. При том, что именно ценные призы должны работать на формирование имиджа и повышать лояльность потребителей.

Типология призолова

Призоловы возникли вместе с появлением первых акций. Первыми «запах халявы» почувствовали работники торговли, общепита, оптовики, которые имели доступ к промотируемым товарам. Призоловы собирали этикетки, крышки и вкладыши возле магазинов, на улицах и помойках. Некоторые делали это самостоятельно, другие – с размахом: нанимали сторожей или бомжей. Говорят, что многие свалки до сих пор поделены между активными промохантерами.

«Новая эра» в истории призоловства наступила в 2004 году, когда в России вступил в силу Федеральный Закон «О лотереях». Развитие технологий породило огромное количество промокампаний, предлагающих разные механики. Так на смену «пионерам» призоловства пришли кибер-промохантеры, знания которых позволяют им создавать программы, обманывающие онлайн-системы интерактивных промокампаний.

Совет первый: Сегодня компания, задумывая акцию с розыгрышем призов, разрабатывая ее механику и правила, в качестве участника в борьбе за более-менее ценный приз, должна ориентироваться не на рядового представителя целевой аудитории, а на бородатого дядьку-программиста, живущего где-нибудь в Новосибирске, добрая часть доходов которого состоит из полученных в результате промоакций призов или денег от их продажи.

На что ловится призолов?

С юридической точки зрения существует три основных вида промоакций:

1. Публичное обещание награды подразумевает получение гарантированного подарка при совершении каких-либо действий, связанных с выполнением обязательного условия: «купи два – получи третий в подарок», «пришли 20 этикеток – получи приз», «приз получает каждый десятый/ сотый, отправивший код акции».

2. Конкурсы бывают двух типов. Первый – конкурс-задание или викторина, где приз получает участник, быстрее и правильнее всех ответивший на вопросы, выполнивший задачи или иные условия. Второй – творческие конкурсы, в которых требуется выполнение творческого задания, а победителем признается тот, кто прислал самую интересную работу: рисунок, стихотворение, рассказ и т.д. Победитель определяется путем голосования либо обычных людей, которые могут отдавать свои голоса через сайт, SMS и т.п., либо специально созданного жюри.

3. Стимулирующие лотереи. Здесь победитель определяется случайным образом при помощи специального оборудования – лототрона, компьютерной программы и т.п. Результаты не зависят от воли каких-либо физических или юридических лиц, то есть чьего-либо субъективного мнения. Сегодня для проведения интерактивной стимулирующей лотереи чаще всего используется компьютер.

Уровни защиты: кто больше

В последнее время крупные акции со значимыми призами становятся все сложнее для участников: сохранить простую механику и одновременно обеспечить честность выигрыша ценных призов очень непросто. Особенно если акция приобретает национальный масштаб.

Можно выделить три основных уровня, на которых возможно снизить активность призоловов: технический, логистический, юридический.

Защита техническая простая

Совет второй: К простым техническим приемам защиты относится защита на уровне упаковки товара или защиты самого кода. Истории о том, что оптовики взвешивали на сверхточных весах упаковки с пельменями, выбирая те, в которые были вложены пластиковые конвертики со 100-рублевой купюрой, а промоутеры под лупой рассматривали защитный слой лотерейных билетов или скретч-карт, имеют под собой вполне реальные основания. Многие помнят неудачную акцию известного бренда соков, в которой название приза было нанесено на упаковку и заклеено сверху пленкой, которая срывалась если не на складах, то за считанные секунды в торговом зале.

Защита техническая умная – «вскрыватели» кодов

Для проведения подавляющего большинства крупных промоакций используются коды, которые наносятся на упаковку товара, а потребители самостоятельно регистрируют их на сайте (или посредством SMS). На профессиональном языке они называются self-run акции.

Для такой акции разрабатывается генерация кодов из 8-10 букв и цифр, которые затем и становятся подтверждением покупки. Но простой код (например, от АА000001 до ZZ099999) не подходит – ведь даже нематематик по трем-четырем кодам поймет код генерации (в нашем примере +1). В случаях простых кодов призоловам легко написать программу, аналогичную программе организаторов, и отправлять полученные коды тысячами, не сделав больше ни одной покупки.

Совет третий: Коды должны быть уникальными, чтобы их нельзя было просчитать, купив даже очень большое количество продукта.

Теоретически, алгоритмов и шифров, которые невозможно «взломать» в принципе, не существует. Но есть алгоритмы, расшифровать которые весьма проблематично без особых узкоспециализированных знаний и высокопроизводительной техникой. Мнение, что очень надежный и сложный алгоритм генерации большого количества (десятки-сотни миллионов) кодов стоит космических денег – миф. Это дорого, но вполне сопоставимо с теми немалыми затратами, которые идут на организацию национальной кампании.

Иногда компании сами допускают оплошности – благодаря какой-нибудь легкомысленной ассистентке список кодов может попасть в открытый доступ корпоративной сети. А так как организации, которые проводят национальные промоакции, как правило, имеют многочисленный персонал, только чистая случайность может уберечь информацию от «слива».

Совет четвертый: Для максимальной честности акции необходимо строго следить за конфиденциальностью всех материалов даже внутри своей компании.

Организаторы интернет-акций стремятся максимально упростить правила участия, и это объяснимо: возможно, кому-то сложно понять системы регистрации или отправки кодов. Но сегодня без дополнительной защиты от «роботов» (автоматическая программа регистрации и подбора кодов) часто не обойтись. Поэтому один из надежных вариантов уберечь свою промокампанию – это установка дополнительного проверочного кода (CAPTCHA), который необходимо ввести вручную при регистрации промокода.

Совет пятый: Не стоит опасаться усложнить промоакцию с целью повышения ее защиты от компьютерных программ-роботов, созданных призоловами. Потребителей, которые уже приняли решение стать участниками кампании, не остановит этап введения защитного кода или, как вариант, ответа на простейший вопрос. А безопасность проведения промоакции значительно увеличится.

Уровни защиты – логистика

Логистический уровень обеспечения безопасности и эффективности промоакции включает в себя ряд аспектов. Тщательно должна быть продумана механика акции: условия, центры выдачи призов, доставка или рассылка призов, системы сбора данных и регистрации участников и многое другое. Немаловажны и такие детали, как, например, контроль работы промоперсонала и мерчандайзеров для исключения возможности воровства или последующей продажи сэмплов.

Выбор механики акции в зависимости от продукта и аудитории – тоже способ защиты от призоловов.

Совет шестой: Если хочется одарить призами как можно большее число потребителей, целесообразно сделать больше призов среднего уровня. Может быть, какая-то часть призоловов и польстится на толстовки, часы или пледы, но основная масса таких призов гарантированно достанется честным, лояльным потребителям.

Совет седьмой: Соответствие заявленного приза целевой аудитории – еще один гарант справедливости в проведении акций. Один наш клиент настоял на промоакции продукта низкого ценового сегмента, где в качестве главного приза разыгрывался премиальный автомобиль. В результате борьба за главный приз с первых же дней развернулась между призоловами. А простому, но технически невооруженному, хотя и очень лояльному, потребителю было невозможно с ними конкурировать.

Плюс ко всему, призы, значительно превосходящие уровень целевой аудитории, порождают мнение, что результаты всех промоакций заранее предрешены.

Чей голос честнее?

При проведении творческих конкурсов, потребители почему-то склонны больше доверять результатам народного голосования. Многие считают, что если лучшую работу выбирает некое жюри, то оно обязательно ангажировано, а дорогой приз достанется какому-нибудь родственнику организатора.

Но на практике это совсем не так: именно работа жюри (с участием в нем представителей организатора, а также людей творческих профессий) помогает выбрать авторов действительно лучших работ.

Народное голосование – настоящее раздолье для призоловов, которые при помощи специально написанных программ набирают столько голосов, сколько традиционным способом получить невозможно, благодаря чему обходят других участников в разы (пример: после первой недели голосования у лидера акции было около 180 000 голосов, в то время как честные игроки набрали лишь 1500-2000).

Другой вопрос, что среди призоловов тоже есть свои умельцы, которые прекрасно рисуют, придумывают кулинарные рецепты, одарены поэтическим или фотографическим талантом и другими способностями. В нашей практике встречались игроки, которые специализируются на творческих конкурсах, проявляя свои таланты. Очевидно, что на такую активную деятельность их толкает не только желание выиграть приз, но и получить моральное удовлетворение от признания своего таланта. Таких «ловцов удачи» можно назвать добросовестными призоловами, поскольку они получают свои призы заслуженно.

Совет восьмой: Объективность результатов конкурсов, где победителей выбирает жюри, гораздо выше, несмотря на то, что потребительское доверие к ним ниже.

Уровни защиты – юридические тонкости

Закон позволяет при проведении конкурса изменять его правила, но эти изменения могут быть произведены только в течение первой половины запланированного срока проведения (то есть первой половины срока, отведенного для предоставления результатов работ, выставляемых на конкурс), а извещение об изменении условий должно быть сделано тем же способом, каким конкурс был объявлен.

Совет девятый: Пока акция не началась, подчас трудно предугадать, какие методы будут использовать призоловы, поэтому стоит оставить себе пространство для маневра и одним из пунктов «Условий акции» указать такой: «Организатор оставляет за собой право изменять условия данной акции, предварительно уведомив участников следующими способами…».

Что касается стимулирующей лотереи, то закон не содержит прямого запрета на внесение изменений в ее условия, но в то же время и не предусматривает какую-либо процедуру, позволяющую внести такие изменения. Следовательно, на практике мы не имеем возможности внести изменения.

Совет десятый: Разрабатывая условия стимулирующей лотереи (уведомление о проведении которой с приложением разработанных условий направляется в ФНС), а также конкурсов и иных промоакций, необходимо отразить мельчайшие детали: ограничения по возрасту участников, количеству получаемых призов в одни руки, время закрытия точек приема купонов или сайта, где производится регистрация кодов и т.п.

Например, если заданием в творческом конкурсе является написание рассказа, в условиях нужно указать, как организатор понимает этот жанр: «малая форма эпической прозы, с одной сюжетной линией, величина которого колеблется от нескольких строчек до нескольких страниц …», чтобы у участников не было соблазна прислать афоризм или поэму.

Еще один пример, подчеркивающий, насколько важно продумать и детально прописать все тонкости. В одной из акций, где участники набирали призовые баллы, расплачиваясь пластиковой картой, один ушлый страховой работник додумался оплачивать суммы страховых взносов клиентов собственной картой, на которые предварительно клал деньги своих же клиентов, полученные наличными, в результате чего мог требовать едва ли не треть призового фонда акции. Если бы не оперативно внесенная поправка к условиям, он бы получил призы сотен честных участников акции.

Правовыми средствами ограничить участие призоловов в промоакциях достаточно сложно. Например, один из видов мошенничества – вступление в сговор с сотрудником организатора акции или рекламного агентства, требует серьезной доказательной базы.

Другой вариант – доказать, что для получения выигрыша призолов использовал какое-либо техническое оборудование, таким образом совершив махинацию. Но сделать это крайне сложно, особенно в случае с интерактивными лотереями. Необходимо присутствие IT-специалиста, который бы вычислил призоловский IP (регистрирующий большое количество кодов), нотариуса, который должен зафиксировать процесс нелегальной регистрации и подтвердить, что обычный человек не способен ввести, к примеру, 300 кодов за 30 секунд, других специалистов, причем всех одновременно в момент фиксирования такого нарушения. Только в этом случае можно начать долгий и высокозатратный судебный процесс с целью привлечь нарушителя к ответственности. Очевидно, что ни одному организатору такие проблемы не нужны.

Однако стоит отметить, что и сами призоловы, не получившие свои призы, если их деятельность организаторы посчитали нечестной, несмотря на их виртуальные угрозы, в суд также не спешат – ведь они специализируются не на этом.

Резюмируя все вышесказанное, еще раз подчеркнем: защита промоакции от призоловов – в интересах организаторов этих акций, в тщательной и ответственной работе на всех этапах ее разработки: исполнительной команды, программистов, юристов. И в наших силах сделать так, чтобы аудитория верила в честность проведения акций, а вожделенные призы доставались действительно лояльным потребителям.

Светлана Шашкова, руководитель юридического отдела Рекламной группы Ark Scholz & Friends Group
www.marketing-magazine.ru

• Incremental Volume: Расчет эффективности BTL-акции

Как наиболее эффективно спланировать BTL-акцию? Какие показатели позволяют судить — прошла промо-акция успешно или нет? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сравним эффективность ATL и BTL. Медиа. Здесь все просто: основными показателями эффективности является охват ЦА, частота контакта. Кроме того, существует ряд т.н. «буферных показателей» (Affinity, СPT, TRP, CPP, GRP и другие медиаметрические показатели).

Суть от этого не меняется. Все сводится к тому, что «увидел ли представитель ЦА рекламное сообщение или нет». Однако, пойдет ли после этого КАЖДЫЙ (тот, кто увидел рекламу) потребитель в магазин и купит ли этот продукт, — это вопрос. Здесь уже влияет масса объективных маркетинговых факторов (креатив сообщения, продукт, рынок, ЦА и т.д.)

Другими словами, ATL — песчинка в пустыне мотивационных факторов, влияющих на покупку того или иного продукта и будет ли он лоялен. А если конкретно, то многие эксперты считают, что около 5% медийная часть ATL-рекламы способствует продажам. Опять же: все очень относительно.

Другое дело — BTL. Здесь очень часто ставятся конкретные задачи, например, увеличить объем продаж. В среде профессионалов BTL довольно часто муссируется темы «окупаемость акции», «долгоиграющий эффект». Однако конкретной системы расчета эффективности BTL-кампании я до сих пор не встречал. Маркетологи российских компаний-производителей начали придумывать свои know how. У кого-то это получалось успешно, а у кого-то нет. На мой взгляд, самая эффективная система BTL-планирования — это та система, которая позволяет с минимальной долей относительности спрогнозировать продажи. Естественно 100-процентно выверенно сделать это нельзя. Я думаю, понятно почему. Кроме того, бытует мнение (по-моему, не совсем профессиональное), что акция прошла успешно, если прибыль от продаж в период проведения акции окупила затраты на промо. Это ошибка. Такая логика не всегда срабатывает, если продукт недорогой и только что вышел на рынок. Здесь главное не обращать внимание на продажи, а на то, сколько человек ознакомилось с новым продуктом. И критерий оценки должен быть количество контактов с ЦА и стоимость контакта (здесь BTL в некоторой степени выполняет медийную функцию с той лишь разницей, что качество контакта выше). Но как спрогнозировать так называемый «долгоиграющий эффект» акции на длительный период? Как рассчитать динамику продаж, предположим, в течение года?

Я расскажу о системе, которая применяется одной крупной зарубежной компанией FMCG (top 20 по совокупному объему продаж). Система называется так: «Расчет incremental volume» (incremental volume — это и есть тот самый «долгоиграющий эффект». Она позволяет спрогнозировать динамику объема продаж по результатам проведенной промо-акции).

Система, на мой взгляд, имеет ряд преимуществ и недостатков.

К недостаткам я бы отнес ее «неуниверсальность». Она эффективно работает в том случае, если продукт довольно давно представлен на рынке. Следовательно, есть определенная статистика и исследования, исходя из предыдущего опыта. От того, насколько достоверны цифры (они должны предоставляться маркетологами компании-производителя), зависит точность прогноза.

Преимущества в том, что она, по моей информации, единственная в своем роде.

Когда я узнал о системе, то решил обкатать ее на одном из своих проектов (недавно провел акцию для своего клиента — одного из лидеров рынка мясной продукции). Поэтому все исходные цифры реальные. В качестве «плацдарма» расчетов возьмем 1 торговую точку, где проходила промо-акция.

Incremental volume

Шаг 1.

Для начала проанализируем ситуацию с продажами до проведения промо-акции. Эти данные можно узнать у маркетолога или бренд-менеджера клиента:

Методом нехитрых математических вычислений узнаем месячный/годовой объем продаж продукта:

Шаг 2.

Теперь нам необходимо узнать прибыль с одной единицы продукта. Этой информацией владеет клиент. Однако могут возникнуть определенные трудности, т.к. не всегда компания-производитель предоставляет подобного рода информацию, считая ее коммерческой тайной. Однако это необходимая constanta, к которой мы будем не раз обращаться по ходу расчетов. В целях общего интереса клиент предоставил информацию о прибыли с одной единицы продукции:

Шаг 3.

На основании расчетов объема продаж и прибыли с одной пачки нетрудно узнать прибыль по данному продукту в день/месяц/год:

Итак, мы выяснили основные исходные данные (Объем продаж в 1 год и Прибыль с одной точки в 1 год), необходимые нам для сравнения. Следующий этап (самый сложный). Нам необходимо рассчитать объем продаж и прибыль в т.н. промо-год (я имею ввиду год, когда проходила промо-акция). Общий объем продаж — это сумма объема продаж в период промо-акции, объема продаж в обычные дни и объема продаж от т.н. «конвертированных» покупателей. Соответственно и прибыль узнается тем же путем.

Шаг 4.

На основании статистики проведенной промо-акции мы имеем следующие данные о продажах продукта в промо-день (информация предоставляется в отчете супервайзером):

Акция проходила в течении 5 дней. Соответственно:

Шаг 5.

По аналогии с предыдущим расчетом прибыли в обычные дни узнаем прибыль, полученную в период проведения промо-акции:

Шаг 6.

Итак, рассчитаем реальный объем продаж в год с учетом 5 дней продаж в промо-дни (здесь маленький нюанс: к годовому объему продаж прибавляется не объем продаж в промо-дни, а разницу объема продаж в 5 промо-дней и объем продаж в те же 5 дней, если бы акция не проводилась)…

… и прибыль:

Соответственно, дополнительная прибыль (по сравнению с обычным годом) у нас составила:

Подведем промежуточный итог. Мы имеем данные по объему продаж/прибыли в обычный год (Vsale(year) и Inc(year)) в те же данные в год, когда проводилась промо-акция (Vsale(PromoYear) и Inc(PromoYear)).

Шаг 7.

Переходим к самому главному, а именно к расчету т.н. «долгоиграющего эффекта» в результате проведенной акции. Здесь нам опять понадобятся исходные данные от клиента на основании его исследований, а именно среднее количество покупок продукта одним человеком в месяц (как правило эти показатели предоставляются клиентом при помощи качественных исследований, а можно и самому просчитать исходя из данных розницы и жизненного цикла продукта. Но лучше узнать в отделе маркетинга клиента — там есть точные цифры).

По знакомой уже системе рассчитываем прибыль в год с одного человека:

Шаг 8.

Теперь переходим к статистике промо-акции. За основу берем показатель количества контактов с ЦА в течении 1-го промо-дня (можно даже рассчитать: акция проходит 4 часа в день. На один контакт затрачивается 4,4 мин. В час 60/4,4 мин.=13,6 контакта. В день 13,6×4=54,4 контакта. Округлим до 54).

Шаг 9.

Здесь самая суть системы. Нам необходимо найти количество «конвертированных» покупателей. Другими словами, какое количество людей, попробовавших продукт, в дальнейшем будут покупать его. На это влияют несколько факторов: сам продукт (качество), цена, конкуренция в товарной и ценовой нише. При анализе потенциального потребителя будем исходить «от обратного» — определим основные причины, в результате которых потребитель ознакомившись с продуктом в ходе промо-акции, может отказаться от дальнейших покупок (здесь уже пошел чистой воды маркетинг и бренд-менеджмент):

1. Низкое качество.
2. Завышена цена (в большей степени для товаров нижнего и среднего ценового сегмента).
3. Плохая репутация компании-производителя (если ранее за компанией-производителем были «косяки» — некачественный товар, например).
4. Большой выбор в данной товарной группе (риск того, что конкурент сделает лучшее предложение для потребителя).
5. Несоответствие продукта социальному статусу потребителя (особенно, если товар премиального сегмента).
6. Отсутствие информации о продукте (применительно к компании-производителю — неэффективная рекламная поддержка).
7. Отсутствие понимания потребителем тех преимуществ, которые дает продукт при его покупке («размытый» имидж бренда).

Следовательно, наиболее эффективно эта система действует если:

1. Компания-производитель имеет опыт продвижения бренда в аналогичной или параллельной товарной категории (например, «пиво» и «слабоалкогольные коктейли».
2. Компания зарекомендовала себя, как производитель качественной продукции.
3. Продукт открывает новую товарную категорию (как в свое время Red Bull в категории «безалкогольные энергетические напитки»). Здесь минимальный риск того, что потребитель переключится на продукт конкурента по причине отсутствия оного.
4. Перед запуском торговой марки проведены многоступенчатые исследования (на предмет ценовых ожиданий потенциальных потребителей).
5. Знание ЦА на соц.-демографическом и психографическом уровне.
6. Если товарная ниша занята, то бренд должен иметь четкую отстройку от конкурентов (рациональные и эмоциональные преимущества).
7. При запуске продукта были учтены все вышеперечисленные факторы.

Как правило, такой подход свойственен западным компаниям-производителям, владеющим большим портфелем брендов (для примера: Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola и другие монстры FMCG-рынка). Следовательно, им под силу с большей точностью спрогнозировать % «конвертируемых» потребителей.

Агентство также может внести свою лепту в прогноз «конвертированных» потребителей путем замера динамики продаж в начале акции и в конце, а также жизненного цикла товара.

На основании показателя VsalePers(month) (средняя покупка 1 человеком в месяц) потребитель совершает покупку продукта данной товарной категории в неделю чаще 1 раза. То есть в магазин он ходит 2 раза в неделю. В первый визит он узнал о продукте и решил совершить пробную покупку. Если продукт ему понравился, то он совершит повторную покупку, (при этом большая вероятность того, что он совершит и 3-ю и 4-ю покупку, став «конвертированным потребителем»). Причем за 2-й покупкой он придет в конце недели (когда закончится «жизненный цикл продукта», например, потребитель все съест и ему нужно будет купить еще). Акция проходит в течении 5 дней. Разделим всех потребителей, совершивших пробную покупку на 5 групп:

Как это отразиться на динамике продаж:

На основании замера продаж в первые 4 дня мы понимаем, что пробную покупку в 5-й день акции совершили 30 человек. А оставшиеся 8 это и есть те «конвертированные покупатели», которых мы ищем. Это составляет 25 %.

Итак, возвратимся к нашей системе:

Рассчитаем, какая «польза» будет от «конвертированных» потребителей в месяц и оставшиеся 11 месяцев:

Теперь у нас есть все данные для сравнения объема продаж в год без промо-акции (Vsale(PromoYear)), объема продаж с учетом промо-акции (Vsale(PromoYear)) с объемом продаж с учетом «конвертированных» потребителей (VsaleConvPers(year)).

Таким образом:

Рассчитаем чистую прибыль за вычетом затрат на промо-акцию в данной точке:

А теперь сравним ее с годовой прибылью в обычный год (Inc(Year)):

… что составляет 11,01%.
Это и есть Incremental Volume, обозначающий, что годовой прирост продаж/прибыли в результате проведенной промо акции составит 11,01%!
Кстати, Incremental Volume больше 8% – это уже хороший показатель, свидетельствующий о том, что акция была эффективной.

Артём Сучков
www.marketing.spb.ru

• Правила проведения стимулирующих акций

Зачастую покупателя привлекают возможностью выиграть какой-либо приз, приняв участие в своеобразной лотерее. Тут даже малознакомым с данными статистики людям известно, что возможность выиграть привлекательный приз заставляет человека, принципиально не участвующего в лотереях, выбирать определенный сорт жевательной резинки или сигарет.

Большинство акций проводятся по принципу «купи товар, пришли этикетки и выиграй приз». Один из распространенных вариантов - гарантированный подарок, который получают первые несколько тысяч участников, приславших этикетки.
Другой вариант - когда потребитель должен купить товар, найти выигрышный купон или особый знак под крышкой, а потом обратиться в центр выдачи призов.

А тенденция последнего времени -  производители тяготеют к двухступенчатой системе розыгрыша: сначала маленький сувенир для всех или по крайней мере для большинства участников, а потом им предоставляется возможность выиграть главный приз.

Лотерея - организованная и узаконенная акция, основанная на игровых принципах, в которой организатор создает призовой фонд, представленный товарами (услугами), проводит розыгрыш этого фонда и награждает лиц, признанных выигравшими по условию проведения лотереи. Стимулирующие лотереи отличаются тем, что призовой фонд организатор создает за счет собственных средств, а лица, пожелавшие стать участниками лотереи, не несут расходов за получение права на участие. К стимулирующим лотереям предъявляются требования, определенные Федеральным законом Российской Федерации « О лотереях № 138-Ф3».

На территории РФ требуется специальное разрешение, поэтому производители любыми способами пытаются сделать так, чтобы рекламную акцию не связывали с лотереей.

При этом должны быть соблюдены следующие условия:
Во-первых, отсутствие фиксированного призового фонда, ведь число победителей заранее неизвестно.
Во-вторых, каждому участнику предоставляется право самому выиграть, то есть выполнить определенные действия. В этом случае выигрыш зависит исключительно от воли и поступков участника, а не организаторов акции.
Кроме того, заранее не определяется количество выигрышных билетов, и все билеты могут быть выигрышными. Специалисты также рекомендуют прописать правила игры так, чтобы приз не был случайным. Например, компания рассылает футболки первым пяти тысячам потребителей, собравшим по десять этикеток, или приз получает каждый тысячный участник, приславший письмо.
Если компанию уличают в том, что она под видом рекламной акции проводит лотерею, промоушн приостанавливают, а на нарушителя накладывают штраф. Чтобы наверняка защитить себя от этого, некоторые производители получают в Минфине бумагу, что планируемая ими акция лотереей не является.

Все конкурсы, проводимые среди потребителей, можно разделить на два вида: длительные или моментальные акции.

Моментальные проводить проще, а затраты на них по сравнению с общероссийскими розыгрышами невелики. Обычно их организуют на местах продаж, выставках и т. д. Как правило, это беспроигрышные лотереи.
Длительные акции, как правило, проводятся по всей России. Компаниям они обходятся гораздо дороже моментальных лотерей, поскольку их сложнее организовать и они требуют мощной рекламной поддержки в СМИ. Проведение подобного рода конкурсов под силу только крупным производителям, при этом компания получает отличный промоушн для своего бренда.

Обычно первый месяц конкурса уходит на информирование потребителей. Ведь для начала потенциальных участников нужно проинформировать, что и как им делать, чтобы что-то получить. Эти правила обычно публикуют в прессе, интернете и т. д. Многие компании организуют "горячие линии", куда каждый потребитель может позвонить и уточнить детали. В течение второго этапа, покупатели начинают приобретать акционный товар, собирать этикетки и присылать их организаторам. А в течение третьего этапа, обрабатываются письма и подводятся результаты конкурса.

Здесь довольно важный вопрос - кто будет нести расходы, связанные с получением приза, ведь любой крупный выигрыш облагается 35-процентным налогом. Так, например, согласно правилам акции, которую сейчас проводит PepsiCo для напитка Pepsi Light, победитель получит годовой абонемент в один из фитнес-клубов и должен сам заплатить все налоги.  Но иногда получению приза может помешать какой-нибудь нюанс, который в правилах не пропишешь. Скажем, победитель некоего конкурса выиграл тур на Сейшелы, но оказалось, что у него нет купального костюма и загран. паспорта, да и визу не дают. А деньгами призы никто не выдает.

Как мы уже говорили выше, главным условием правового проведения акции является обязательная регистрация лотерей. Так, если есть желание избежать проблем с Законом, то легче сразу оформить акцию как стимулирующую лотерею, собрав весь пакет документов и наблюдать как ФАС «гнобит» конкурентов за обратные действия.

Строгое соблюдение норм закона на первоначальном этапе планирования и согласования акции, гарантия успешной реализации задуманного.

Также¸ при проведении подобных акций, следует иметь ввиду следующее:

• Срок проведения стимулирующей лотереи ограничивается двенадцатью месяцами.
• Лотерея может быть организована только на той территории, на которой реализуются соответствующие товары.
• Конечной целью проведения лотереи является увеличение объема продаж товаров, в реализации которых заинтересован организатор проведения лотереи.
• Федеральная налоговая служба РФ имеет полномочия выдавать разрешения на проведения лотерей.
• Регистрация лотерей требует от организатора подготовительного периода для сбора документов и подачи уведомления о проведении акции с указанием срока, способа проведения, территории, на которой будет проходить лотерея, товаров, являющихся объектом розыгрыша и дальнейшей реализации.

Документы, необходимые для получения разрешения на проведение лотереи на территории Российской Федерации.

В ФНС необходимо представить следующие документы:

1. Уведомление о проведении стимулирующей лотереи.
2. Условия проведения стимулирующей лотереи;
3. Способ информирования Участников стимулирующей лотереи о сроках и условиях ее проведения;
4. Признаки и свойства товара (услуги), позволяющие установить взаимосвязь рекламируемой продукции (услуги) и проводимой стимулирующей лотереи;
5. Способ заключения договора между организатором стимулирующей лотереи и ее участником;
6. Способ информирования участников стимулирующей лотерей о досрочном прекращении ее проведения;
7. Порядок хранения невостребованных выигрышей и порядок их востребования по истечении сроков получения выигрышей;
8. Учредительные документы в виде нотариально заверенных копий (Устав).

Дополнительно:

1. Справку ИФНС об отсутствии задолженности по налогам и сборам с датой, не ранее даты представления последней налоговой отчетности
   (в целях подтверждения отсутствия задолженности по налогам, в противном случае наличие или отсутствие задолженности ФНС проверит по запросу в территориальную ИФНС обязательно, что может стать безусловным запретом на проведение лотереи);
2. Запрос о предоставлении выписки из ч. 2 государственного реестра всероссийских лотерей.
3. Решение о назначении единоличного исполнительного органа (копию);
4. Доверенность на лицо, в лице которого организатор утвердил условия стимулирующей лотереи, подписал уведомление и иные приложения, с указанием соотвествующих полномочих на это.

Оформление отношений заказчик - исполнитель

Почему формирование правил стимулирующих конкурсов, игр, мероприятий надо поручать профессионалам? Многие рекламодатели воспринимают правила рекламной акции как некую вынужденную формальность. И ограничиваются тем, что им сформулирует отдел маркетинга. Но вовсе не обязательно возлагать на плечи маркетингового отдела соблюдение «юридической чистоты», а передать данную задачу на аутсорсинг. Правила рекламной акции - это локальный нормативный акт, в котором закрепляются права и обязанности организатора и участника рекламной акции. Они должны быть не только понятными, они должны соответствовать более чем пяти федеральным законам.
На практике существует три способа оформления отношений заказчика и компании, которая принимает на себя функции организатора стимулирующей лотереи.

№1 Договор на организацию и проведение лотереи заключается в форме агентского договора. Заказчик поручает проведение лотереи, передает организатору денежные средства, включая деньги на закупку призового фонда, которые организатор лотереи тратит согласно утвержденной заказчиком смете.

№2. Договор между заказчиком и организатором заключается в виде договора на оказание услуг (обычно мы заключаем на проведение лотереи, но можно и заключить договор на, допустим, оказание услуг по проведению рекламных мероприятий, направленных на продвижение торговой марки, то есть Исполнитель по договору самостоятельно определяет формат мероприятий и выбирает проведение стимулирующей лотереи). Заказчик перечисляет организатору определенную сумму, которая является вознаграждением организатора. Затем организатор за собственный счет формирует призовой фонд и проводит лотерею.

№3. Договор между заказчиком и организатором на предмет проведения стимулирующей лотереи не заключатся. Заключается иной договор либо денежные средства передаются иным способом (допустим, договор на оказание маркетинговых услуг, юридического консалтинга и т.д.).  Причиной такого оформления, а возможно, и неоформления взаимоотношений, может случить желание сохранить полную конфиденциальность заказчиком, чтобы юридически нельзя было проследить его связь с проводимой лотереи.

Итак, вы можете передать на исполнение сторонней компании полное сопровождение стимулирующей лотереи и, выступая в качестве официального оператора лотереи, они проведут лотерею от имени вашей компании. При соблюдении определенных условий такая компания также можетвыступить в качестве организатора стимулирующей лотереи и провести ее от собственного имени.

Ниже представлен стандартный перечень услуг при организации и проведению стимулирующей лотереи.

1. Представление готовых механик стимулирующих акций на выбор клиента. Разработка детальной концепции рекламной акции.
2. Юридическое сопровождение (регистрация), подготовка или юридическая экспертиза условий стимулирующей лотереи. Формирование правил иного маркетингового мероприятии (конкурс, игра и т.д.) в соответствии с требованиями законодательства.
3. Публикация условий (правил) любых маркетинговых мероприятий (стимулирующая лотерея, конкурс, игра и т.п.). Публикация итогов розыгрышей тиражных стимулирующих рекламных акций (лотерей)
4. Уведомление победителей о выигрыше, получение от победителей информации, необходимой для представления в налоговые органы, выдача призов
5. Организация центра выдачи призов
6. Закупка призового фонда.
7. Разработка фирменного дизайна рекламной акции (подготовка макетов всех рекламно-информационных материалов)

КСТАТИ: По каким мотивам ФНС обычно запрещает проведение стимулирующей лотереи?

По Закону о лотереях мотивами запрета на проведение стимулирующей лотереи являются следующие:

- представление неполного комплекта документов, необходимых в соответствии с Законом о лотереях;
- несоответствие представленных документов требованиям Закона о лотереях;
- представление недостоверных сведений;
- наличие у организатора лотереи задолженности по уплате налогов и сборов.

Однако из нашей многолетней практики мы можем сформулировать более детальные и распространенные мотивы запретов ФНС в регистрации, которые необходимо учитывать при подготовке условий стимулирующей лотереи и иных приложений к уведомлению о проведении:

- нарушение указания о сроках проведения лотереи, не соответствующих началу всех мероприятий по проведению лотерей и выход за общий срок лотереи мероприятий по  выдаче призов;
- ненадлежаще прописаны способ и момент заключения договора на участие в лотерее между участниками и организатором;
- ненадлежаще прописаны алгоритм случайности розыгрыша призового фонда;
- несоответствие лотерейного оборудования условиям невозможности предопределения результатов розыгрыша призов до начала его проведения;
- ошибки при отнесении проводимой лотереи к тиражной, бестиражной или комбинированной;
- отсутствие указания на публикацию итогов тиражей в СМИ, если стимулирующая лотерея тиражная;
- несоблюдение общих принципов проведения лотереи.

Как пример

Приведем пример из опыта нашего агентства. Определенное время назад нами была проведена стимулирующая лотерея для компании «Сибирский Берег». Со всей страны дети участвовали в призовой акции от ТМ «Бомбастер». Письма, которые соответствовали всем условиям акции, участвовали в автоматизированном розыгрыше, а победителей выбрала специально разработанная программа.

Для участия в лотерее участнику необходимо было направить письмо, содержащее информацию о себе,  приложив собранное изображение одного из призов: пляжного мяча, бадминтона или летающей тарелки, - и отправить на абонентский ящик акции. Изображение приза собиралось из внутренних лент, находящихся в упаковках сухариков «Бомбастер». В каждой упаковке можно было найти 1/3 изображения предмета. Количество писем, отправленных одним участником лотереи, не ограничивалось: чем больше писем, тем больше шансов получить главный приз. А в качестве поощрительного подарка выступали предметы, соответствующие собранным изображениям.

Основной целевой аудиторией акции были дети до 15 лет. Но, как выяснилось в ходе проекта, письма охотно писали и взрослые. Во втором этапе акции возраст участников был разнообразен. Так, детей до 15 лет было подавляющее большинство, и эта цифра составила - 4169 человек.  Участников в возрасте от 15 до 25 лет было 211 человек. Потребители 26-35 лет прислали 148 писем, а 36-45 лет - 59. От людей старше 46 пришла 41 заявка на участие.  Соотношение мужчин и женщин среди участников второго этапа акции составило 3028 к 1600 писем.

Для реализации акции была сформирована рабочая группа из нескольких сотрудников агентства. Во-первых, клиент-менеджер - человек, который общался с заказчиком и регулировал работу координатора. Последний, в свою очередь, отвечал за общую организацию проекта и набор полевого персонала. Сотрудники РА заносили информацию об участниках в базу данных. Программную оболочку для нее мы  разрабатывали специально для акции: совместно с заказчиком сформулировали требования, после чего программист воплотил нашу задумку в реальность. После создания программа прошла несколько этапов тестирования. Главное ее предназначение заключалось в том, чтобы выдать случайным образом основного призера, а на первом этапе - определить также обладателей других крупных призов (велосипедов, роликовых коньков и  скейтбордов).

Розыгрыш призов проводился единовременно среди всех участников акции с использованием лотерейного оборудования (компьютер, оснащенный специальной программой и базой данных участников). Каждому из писем с правильно собранными изображениями призов присваивался индивидуальный порядковый номер.  Победителем розыгрыша стал автор письма, номер которого совпал со значением, случайным образом сгенерированным программой.

Ход розыгрыша фиксировался специальным документом -  протоколом. Розыгрыш проводился в присутствии специальной комиссии, члены которой поставили подписи под результатами, после чего нотариус в их присутствии заверил результаты.

Давайте  ознакомимся со статистикой, которая, безусловно, может о многом сказать.

Было прислано:

• 1092 письма из России;
• 16 писем из Белоруссии;
• 7 писем из Казахстана;
• 1 письмо из Узбекистана;
• 1 из Киргизстана;
• 1 из Туркменистана.

В акции приняли участия граждане 63 субъектов Российской Федерации, из 388 населенных пунктов Российской Федерации

По результатам розыгрыша, обладателям 101 приза (20 велосипедов, 30 скейтбордов, 50 роликовых коньков и поездка в Диснейленд) отправлялась телеграмма с информацией о выигрыше.

По завершению первого этапа агентство Ace Target  подвело итоги. Выяснилось, что наиболее активными участниками акции стали девушки и женщины, а также потребители в возрасте до 15 лет - 83%, что говорит о верной направленности механики данной акции. Больше всего писем - 349 - пришло из Сибирского региона (в том числе из Новосибирска - 75), что неудивительно, так как это «родной» для компании «Сибирский берег» регион, где хорошо налажена сеть дистрибуции.

Акция была проанонсирована в интернете и СМИ. Например, на сайте компании «Сибирский берег» была открыта страничка, посвященная сухарикам «Бомбастер» и деталям акции. Первый этап проекта, реализованный летом с розыгрышем  призов в сентябре, не освещался по ТВ. Однако его результаты настолько вдохновили заказчика, что было решено провести второй этап с привлечением медиа.

Сейчас можно сделать выводы, что стимулирующая лотерея - в настоящее время действительно эффективная механика. Если стандартные промо-акции уже стали привычными, то розыгрыши вызывают интерес, особенно среди детей. Вспомним, что акция проходила в 2 этапа. И если сравнивать их результаты, то можно отметить шестикратное увеличение количества участников в течение второго флайта. Соответственно, и объем купленных сухариков значительно увеличился.

• Серые кардиналы ритейла

Те, кто начинал свою деятельность до 2000 года, наверняка помнят схему взаимоотношений представительств западных компаний с российскими компаниями-дистрибуторами того времени. Получить качественный европейский (хоть собранный в Китае) товар являлось для дистрибутора грандиозным и значительным благом и актом доверия со стороны цивилизованной европейской (американской, корейской, и тем более японской!) компании по отношению к необразованному и жуликоватому российскому торговцу. Ситуация сегодня изменилась, можно сказать, с точностью до наоборот. 

Крупные западные и российские сети уверенно диктуют условия поставщикам, и в том числе — глобальным западным корпорациям. А ведь еще недавно такое сложно было и представить. Не придется ли производителю через несколько лет оплачивать «входной билет», чтобы пригласить продавцов розницы на тренинги?  

Совершая покупку техники, будь то телефон, телевизор или бытовой прибор, покупатель в 80% случаях прислушивается к совету продавца. Недаром должность сотрудника магазина, специализирующегося на продаже аудио-видео, компьютерной техники или средств связи, называется продавец-консультант. Ведь в его обязанности входит не только предложить клиенту продукт, но и разъяснить его технические особенности, преимущества и применение используемых технологий, условия гарантии и обслуживания и пр. Именно эта информация часто определяет выбор покупателя. И для производителей техники от простейших бытовых устройств типа чайника — до современных ноутбуков и мобильных телефонов, напичканных под завязку новейшими технологиями, — становится жизненно важным убедить продавца рекомендовать свой товар. Ведь нередко продавцу достаточно с сомнением пожать плечами, глядя на стиральную машину марки Х, чтобы покупатель тут же отказался от ее покупки и купил марку У. 

Не многим отличается ситуация на рынке FMCG. Современный рынок товаров повседневного спроса развивается бурными темпами, усиливается конкуренция между производителями. Все больше товаров теснится на полках магазинов, и все сложнее становится занять лучшие места на витрине. Очень часто продавец или товаровед вольны как выложить полный ассортимент продукции на лучшее место, так и вообще убрать на склад весь товар той или иной марки. В борьбе за «фейсинги» своего бренда производители придумывают все новые и новые средства, заваливая продавцов дешевой сувениркой и прессуя на тренингах своих измученных торговых представителей и мерчендайзеров. 

Что посеешь, то и пожнешь  
Лидеры рынка регулярно проводят тренинги для продавцов розничных торговых точек. Причем организуются эти тренинги во всех крупных российских городах. Не отрицая несомненной пользы этих мероприятий, можно с уверенностью сказать, что больше половины продавцов посещают их из извечной любви нашего населения к халяве, т.е. возможности отовариться сувенирами, выиграть бесплатный продукт, перекусить на кофе-брейке. Немногие производители ставят перед собой вопрос о том, что может быть интересно самим продавцам. И с завидной регулярностью презентуют им свои «новые революционные решения» для дома, офиса, улучшения фигуры, удобрения огурцов и пр. и пр. 
При этом розданные на тренинге сувениры и подарки производитель рассматривает как щедрый, достойный благодарности жест со своей стороны, а продавцы — как заслуженную награду за несколько часов, потраченных на выслушивание рассказа «о новом продукте, который перевернет ваше представление о…кипячении воды, хранении продуктов, выращивании огурцов». Особенность продавца розницы в том, что беспрерывное общение с покупателями делает его неплохим психологом. Успеха на этом поприще добиваются люди терпеливые, улыбчивые и вежливые. Поэтому вряд ли стоит удивляться, что в ходе тренингов продавцы всегда делают заинтересованные лица, а выходя — благодарят за интереснейшую беседу, прижимая к груди пакетик с майкой, кепкой и ручкой. 
По словам представительницы корейского производителя, абсолютный рекорд посещаемости тренингов был достигнут, когда продавцам дарили USB Flash Drive. Правда, в ходе тренинга вопросы продавцов, в основном, касались того, сколько «эта штучка» стоит и зачем она нужна (вот ведь темные люди, в самом деле!). А вот про новые уникальные технологии бытовых приборов продавцы совсем не спрашивали. Теперь менеджеры компании озадачены, чем бы еще таким удивить продавцов на следующих тренингах, дабы повысить явку. 
Налицо конфликт. Корейский (хоть и российский по национальности) менеджмент считает продавцов примитивными собирателями халявы, не способными оценить их, менеджеров, усилия по внедрению новейших технологий на российском рынке. Продавцы, в свою очередь, искренне считают, что все про технику прочитать можно и в инструкции. Все товары в одной ценовой категории, по сути, одинаковы, а инновационные технологии, позволяющие одновременно стирать, гладить и выходить в Интернет — не более, чем рекламный трюк, не способный обмануть ни одного покупателя. 

Угадай мотив
Среди средств завоевания лояльности продавцов отдельное место занимают программы мотивации, используемые для увеличения присутствия бренда в торговой точке (фейсингов), увеличения числа рекомендаций продукта, повышения лояльности и, в конечном счете, роста продаж. В разное время и у различных брендов такие программы призваны решать многообразные задачи производителей от ввода нового продукта до увеличения доли продукта в соотношении с конкурентами и соблюдения рекомендуемых розничных цен.
Большинство производителей предлагают стандартные схемы премирования продавцов за лояльность. К таким схемам можно отнести акции типа "учет продаж — набор баллов — получение подарка" и "секретный покупатель".  

Держи карман шире…
Схема набора баллов за проданный товар пользуется неизменной популярностью у производителей техники, и практически все они наталкиваются на одни и те же проблемы: 
1. Противодействие руководства розничных сетей.
Далеко не всегда интересы отдельной торговой марки и сети магазинов совпадают, чаще наоборот. Покупателю нужен выбор, и сеть хочет баланса марок, перекосы ей не чему. Кроме того, руководству любого магазина претит идея, что его подчиненный будет получать призы (т.е. деньги) со стороны.  

2. Невозможность отследить продажи.
Получить реальное подтверждение того, что именно этот продавец продал те самые 15 пылесосов, за которые компания начислила ему 15 бонусных баллов и вознамерилась вручить сделанный трудолюбивыми китайцами рюкзак со своим лого. Отсюда — бесконечные бланки, формы, блокноты (а у самых продвинутых — веб-страницы), которые продавец должен заполнять три-четыре месяца, дабы получить вожделенный рюкзак. И все равно путаница, и все равно обиженные товароведы, менеджеры, продавцы- консультанты с пачками гарантийных талонов, чеков, листовок, которым рюкзак так и не достался. 

3. Низкая ценность предлагаемых призов для продавцов.
В одном из опросов продавцов розницы мы попросили перечислить их подарки, которые продавцы уже получали от производителей. В списке оказалось 37 пунктов! В лидерах: чашка, футболка, ручка, брелок. Можно поверить, что первый полученный в подарок брелок вызвал у продавца несказанную радость и желание советовать товар дарителя всем подряд. Однако даже самый неизбалованный высокими доходами работник киоска быстро перестает ценить однообразные дешевые подарки. Хит сегодняшних дней – сертификат либо карта на определенную сумму. Лидируют сертификаты "Эльдорадо", сети, имеющей большой региональный охват и богатый ассортимент. 

4. Краткосрочность и временность подобных акций.
По итогам опросов розницы, 80% продавцов готовы набирать баллы (клеить наклейки, записывать серийные номера из двенадцати цифр, копировать чеки) не более месяца. И это еще в случае, если призы действительно ценные. Чаще всего, баллы набирают всей торговой точкой. Приз, особенно если это товар производителя, продают. Деньги делят.
В итоге, такая программа развивает у продавцов командный дух, смекалку и сообразительность: (Как подделать копию чека? Где переписать серийные номера?). Продажи — работа очень творческая, требующая умения «развести» клиента на покупку. И развлечение в духе «развести производителя на подарок» будет актуально в любом магазине. 

Большой секрет для маленькой компании 
Вторая популярная затея по мотивации продавцов – mystery shopping (мистери шопинг), он же секретный (таинственный) покупатель. Эту схему уже использовали и с завидным постоянством продолжают использовать большинство FMCG-производителей. В трейд-маркетинге это мероприятие столь же традиционно, сколь акции для покупателей на тему «вырежи, положи в конверт, отправь почтой, получи подарок».
Суть мероприятия в том, что в означенный период в магазин под видом покупателя является «агент-шопер», и просит посоветовать ему ну, скажем, шампунь. В случае, если продавец рекомендовал «правильный» шампунь, ему достается подарок (или, опять же, баллы, которые следует отоварить). Компания-производитель получает в качестве подтверждения фотографию со счастливыми лицами «агента-шопера» и продавца, достигших консенсуса в деле выбора шампуней. 

Проблема 1: недостоверность результатов, поскольку никто кроме "шопера" и самого продавца не знает, как именно проходила их беседа. Когда такая акция проводится в нескольких городах, проверить достоверность данных практически невозможно. А фотография? Фотография свидетельствует лишь о том, что двое участников процесса встретились, и один из них передал другому подарок. Идея вести диктофонные записи подобных переговоров особенно нравится «шоперам – студентам», которые в течение одного учебного дня способны записать до 20 «бесед» не выходя из альма-матер. И, наоборот, не нравится компаниям-клиентам, поскольку непонятно, кто будет прослушивать тысячи записей из десятков городов.

Проблема 2: надо понимать, что в небольших городах люди более или менее знакомы друг с другом, а число агентств, предоставляющих услуги «мистери шопинга», крайне ограничено. Число квалифицированных сотрудников, как постоянных, так и временных, тем более не велико. Не удивительно, что после успешного завершения «шопинга» в одной торговой точке информация типа: «Помнишь Васю? Так вот он «шопером» по стиральному порошку Х, ходит…» распространится по просторам города за несколько часов. Сложно в малых российских городах хранить инкогнито. 
А ларчик просто открывался 

Общая же и главная проблема компаний производителей в том, что продавцы, которых каждый из нас встречает чуть ли не ежедневно, остаются для них «закрытой книгой». У каждой компании есть данные исследования целевой аудитории, на основании которых стоятся рекламные кампании. И только один из лидеров табачной отрасли рассказал мне о том, что они проводят сбор данных для определения портрета и сферы интересов розничных продавцов. Кстати, эта компания давно сошла с заезженной колеи раздачи призов за баллы и засылки таинственных покупателей. На тренингах этой компании, по словам ее руководителя по торговому маркетингу, продавцов учат, прежде всего, продавать, вести финансовый учет, снабжают полезной для розницы юридической информацией. Компания уверена, продавцы не забудут, кто именно помог им наладить свой бизнес, увеличить продажи. В то время, как остальные раздают дешевые подарки, они инвестируют в партнеров по бизнесу. Кстати, и доля рынка уверенно растет. 

Российский розничный рынок растет гигантскими темпами. Роль продавца в дистрибуционной цепочке возрастает. Растет и квалификация самих продавцов, а с ней и их заработная плата, и их потребности. Нередко продавцы знают о товаре больше, чем регулярно посещающие их торговые представители. Однако как показывают результаты наших опросов, только 20-25% продавцов рассматривают свою работу только как возможность заработка, до 70% — ценят, в первую очередь, возможность общения, хороший коллектив и повышение квалификации. Ничто не мешает производителю, используя эту тягу продавцов к общению и обучению, помогать им становиться профессионалами продаж, вступая в равный и профессиональный диалог. 
До 80% продавцов магазинов электроники и до 60% работников продуктовых магазинов имеют стаж работы более года. А до 30% работают на одном месте более 3 лет. А значит, ошибка, допущенная в коммуникации с продавцом, будет работать против вас еще как минимум год. 

Журнал «Секрет фирмы»

• Программы мотивации продавцов в сетях

Все маркетинговые усилия компании по продвижению продукта могут быть сведены на нет продавцом конкретной торговой точки: эта колбаса несвежая, вот тот порошок не отстирывает, а стиральная машина марки Х «съедает» слишком много электроэнергии. Поэтому, призывая покупателя: «Купи мою марку», производители одновременно активно работают с персоналом магазинов – «Продавай мой бренд».

В сентябре 2004 года компания «Ксерокс Евразия» поставила перед собой задачу увеличения продаж принтеров и многофункциональных устройств. Игра под названием «Копилка» была рассчитана на продавцов. Суть игры состояла в увеличении участниками игрового капитала за счет регистрации продаж техники Xerox и выполнения заданий. Например, участники задавали вопросы генеральному директору фирмы или делились своей мечтой с компанией. На сумму полученных игровых очков продавец имел возможность выбрать приз из каталога. Эти задания, как считают организаторы, позволили наладить обратную связь и узнать о надеждах и чаяниях продавцов. «Количество маркетинговых инструментов, используемых игроками на высококонкурентных рынках, в последние годы значительно выросло, – рассказывает руководитель департамента дистрибуции и бумаги «Ксерокс Евразия» Константин Паршин. – И все чаще возникает вопрос: если потребитель задавлен потоком рекламы, как обозначить точку отличия своего продукта от продукта конкурента? Для себя мы решили этот вопрос, сфокусировавшись на продавцах, которые были выбраны основной целевой аудиторией «Копилки». Ведь именно продавцы являются ключевым звеном в цепочке производитель – потребитель. И именно они становятся последней надеждой для покупателя, стремящегося сориентироваться в разнообразии современного рынка». Как утверждают в компании, во время проведения игры продажи персональных устройств Xerox выросли более чем на 30%. В «Ксерокс Евразия» не раскрывают информацию о средствах, потраченных на «Копилку», но планируют подобные акции и в будущем. «Ведь в отрасли, где чрезвычайно высока конкуренция, а продукты относительно сложны для понимания, 80% успеха продаж зависит от продавца», – уверен Паршин. Акцию, похожую на «Копилку» «Ксерокса», сейчас проводит компания Gillette. В основу программы мотивации Braun Sales Professional, нацеленной, прежде всего, на повышение квалификации продавцов, заложена возможность интерактивной коммуникации, позволяющей продавцам высказывать свое мнение о продукции. Призы и поощрения продавцы получают за участие в тестированиях, конкурсах и опросах программы мотивации. По мнению организаторов, активное участие продавца в акциях программы мотивации, постоянное и подробное изучение продуктов Braun, знакомство с историей компании позволяют достичь эффекта, сходного с результатом масштабной рекламной кампании.

По цепочке
Главная цель трейд-маркетинга – «протолкнуть» товар через торговую сеть к потребителю. Если потребительский маркетинг направлен на удовлетворение потребностей конечного покупателя, то в случае с трейд-маркетингом все усилия производителей направлены на изучение канала продаж (супермаркетов, рынков, отдельных магазинов и даже киосков).Традиционно в трейд-маркетинге выделяют три основных звена: дистрибутор, дилер и розничная торговая точка. Эта цепочка может быть как короче, если дистрибутор имеет свои розничные магазины, так и длиннее, когда региональные компании перепродают друг другу товар. Есть инструменты, работающие только в определенных каналах товародвижения. «Например, классическая трейд-маркетинговая программа, направленная на улучшение дистрибуции и выкладки продукта в рознице путем материального стимулирования лиц, принимающих решения о закупке, вряд ли будет эффективна в крупной сети самообслуживания с централизованной политикой по отношению к поставщикам, – рассказывает директор по развитию бизнеса мерчандайзингового агентства Impacto Леонид Зезин. – «Клубы лояльности» для оптовиков или массированные мерчандайзинговые акции сработают гораздо результативнее, если будут ориентированы на свою целевую аудиторию». По словам Зезина, успех трейд-маркетинговой программы во многом будет зависеть и от отлаженного механизма планирования поставок, логистики и продаж, с одной стороны, и от адекватности применяемого инструментария активизации покупательского спроса – с другой. В основном российские компании для стимулирования дистрибуторов и персонала используют традиционный набор методов: ежегодные конференции, на которых присутствуют все дистрибуторы/дилеры; экскурсии на производство; конкурсы и розыгрыши для всех каналов сбыта; бонусные программы. 

Фирменная подкормка
Конкурсы, скидки, бонусные системы, презентации, семинары и конференции… Какое из средств наиболее эффективно? Для начала трейд-маркетинговые программы стоит разделить на программы для дилеров, которым нужно помочь найти новых клиентов и расширить круг покупателей в регионе, и программы для розничных торговых точек, где целью является увеличение ассортимента на полке и повышение лояльности продавца к марке. Так, в прошлом году компания «Ярпиво» поставила перед собой задачу: в сентябре-декабре 2004 года увеличить продажи на 10% по сравнению с тем же периодом 2003-го. Таких показателей компания хотела достичь за счет изменения условий по работе с дистрибуторами – «Ярпиво» ввела консолидированную выплату ретро-бонусов – единой суммой в начале месяца (раньше дилеры получали скидку, распределенную по всему месяцу). По мнению представителей компании, консолидированная выплата более прозрачна для владельцев дистрибуторских компаний. Несмотря на то, что запланированного прироста «Ярпиву» добиться не удалось (продажи компании по результатам 2004 года остались на уровне 2003-го – 53 млн дал), как заявляют в компании, интерес к трейд-маркетингу остался высоким. «При нынешнем количестве пивных брендов, существующих на рынке, качестве представленности и оформлении продукции на полках торговых точек, а также лояльности персонала торговой точки трейд-маркетинг является одним из важнейших факторов, оказывающих непосредственное влияние на продажи», – разъясняет директор по продажам компании «Ярпиво» Виктор Щербаков.Возможно, низкая эффективность трейд-маркетинговых усилий компании объясняется недостаточным объемом средств, выделяемых на это направление. В год она тратит на трейд-маркетинг порядка $1,5 млн, это менее 0,5% от общего оборота. Соотношение затрат на прямую рекламу и трейд-маркетинг в компании – 80% к 20%.По словам Наталии Илларионовой, гендиректора агентства «Алби маркетинг», обычно затраты на трейд-маркетинговые акции составляют не менее 5% от оборота. Денежное выражение зависит от рынка и количества задействованных регионов. При этом 60 – 70% – это затраты на поощрение продавцов (подарки), изготовление POS-материалов и прочее, а 15 – 20% – креатив и изготовление буклетов, работа агентств. Наиболее эффективной для дистрибуторов Зезину кажется система ретро-бонусов для работы с оптовым каналом. «В то же время сложность или даже опасность ее применения заключается в возможном негативном воздействии на ценовую политику компании-производителя и искажении ценовой модели. Другими словами, при дисбалансе между установленной в канале нормой прибыли на продукт и ретро-бонусом возможны демпинговые скачки, нацеленные на компенсацию текущих убытков (или недополученной прибыли) дистрибутора за счет бонуса в будущем», – говорит Зезин. Мероприятия, опирающиеся на эмоциональную, а не на материальную составляющую, Леонид Зезин считает эффективными, но не для всех продуктов, так как большое значение имеет имидж торговой марки продвигаемого продукта. Как правило, эти мероприятия требуют больших вложений в идею и креатив. Различные тренинги, семинары, конференции хорошо подходят для технологичной сферы и/или для торговой марки с высокой долей узнаваемости и лояльности со стороны потребителей. Что касается конкурсов и соревнований, то они, по мнению Зезина, работают в однородном розничном канале, где есть возможность сравнения результатов одной торговой точки с другой. «Здесь важна естественная (например, информационная или географическая) близость точек друг другу с возможностью обмена информацией, например, магазины в одном районе или в маленьком городе или же «близость», искусственно созданная компанией (скажем, выделенный Интернет-сайт для отслеживания результатов соревнования)», – считает Зезин. Работая с розницей, по словам Илларионовой, важно правильно выбрать средства и методы в соответствии с портретом продавца. «До начала программы мотивации необходимо получить полную информацию об аудитории, включая общую ценностную ориентацию и сферу интересов продавцов или руководителей торговых точек», – говорит Наталия Илларионова. Подобное изучение может привести к неожиданным результатам. К примеру, как показало недавнее исследование «Алби маркетинг», только 20 – 25% продавцов рассматривают свою работу как возможность заработка, и до 70% ценят в первую очередь возможность общения. «Сложно однозначно сказать, какой способ стимулирования посредников и розничных торговцев является самым эффективным, – полагает Илларионова. – Можно лишь констатировать, что стандартные схемы всегда работают плохо. Нужно учитывать конкурентность, позиции производителя. Ведь одно дело – лидеры, и совсем другое дело – компании, имеющие 6 – 10% рынка». 

Таинственный продавец
Несмотря на очевидную необходимость трейд-маркетинговых программ, реализуя их, компании сталкиваются с несколькими серьезными проблемами. К примеру, большинство крупных торговых сетей не разрешают производителям стимулировать своих продавцов. Они считают, что не могут допустить влияния производителя на внутреннюю политику продаж. Но главный вопрос возникает с оценкой эффективности (особенно в случае с программами для розницы). «Система отчетности большинства магазинов не позволяет отслеживать, какой именно продавец продал товар. То есть если продавец указал, что за время акции им продано 38 чугунных болванок, никакой возможности проверить эту информацию у производителя нет, – рассказывает Илларионова. – Есть отчетные формы с печатями магазинов, где дирекция подтверждает эти продажи. Но в этом случае нет гарантии, что руководство магазина не указало все продажи своей точки. Гораздо проще регистрировать продажи на специально разработанном Интернет-сайте. Однако регулярный доступ в Интернет имеют 40 – 55% продавцов. Остальные, соответственно, в акции участвовать не могут». Или другой пример. Для увеличения числа рекомендаций продукта большинство потребительских компаний пользуются приемом «mystery shopping» («таинственный покупатель»). Производитель заранее объявляет, что в течение месяца или квартала придет ревизор под видом обычного покупателя и попросит посоветовать ему продукт из товарной категории, в которой работает поставщик. Посоветовав продукт от производителя, проводящего акцию, продавец получает приз. Слабая сторона «mystery shopping» как средства стимулирования продавцов – неэффективность контроля. «Еще не придумано способа, как можно контролировать результаты подобных акций, – рассказывает Наталия Илларионова. – Таинственный покупатель – это чаще всего сотрудник агентства, который посещает торговые точки и просит продавца порекомендовать ему, скажем, шампунь. В случае рекомендации «правильного шампуня» «шопер» дарит продавцу подарок. Проблема в том, что способа удостовериться, что именно посоветовал продавец «шоперу», нет. Многочисленные фотографии счастливых продавцов и «шоперов» подтверждают исключительно факт выдачи подарка».

Автор: Сергей Суворов

• "Подводные камни" мотивационных акций

Выход нового продукта – всегда событие! Долгие недели, а то и месяцы подготовки завершились торжественной презентацией с приглашением дилеров и прессы. Гости мероприятия внимательно выслушали выступление заморского босса компании, прибывшего специально по случаю объявления нового продукта. Торговые партнеры пытались задавать каверзные вопросы, на которые у вас не нашлось ответов, а представители прессы старательно портили вам настроение рассказами о последней пресс-конференции ваших конкурентов. Но вот все позади! Ваше "уникальное торговое предложение" запаковано в красивую рекламную обертку и заняло свое место "в телевизоре", на щитах и в глянцевых журналах. О вашем продукте говорит рекламный рынок... Сетевые ритейлеры сделали свои первые заказы. И тут-то самое время вспомнить о том, что на пути вашего товара к покупателю есть еще одно весьма важное и совершенно не охваченное вниманием звено — розничный продавец! Особенно важным становится это звено, когда товар нуждается в квалифицированной рекомендации или просто является совершенно новым. Так, если каждый из нас может без дополнительных пояснений выбрать помидоры и морковку, то при покупке телевизора или ноутбука совет продавца может сыграть решающую роль.

Так что же думает продавец о вашем новом, широко разрекламированном продукте, имеющем "революционной формы ручку из экологически чистого материала, а также уникальный нож с инновационной опорной конструкцией, выполненной из нержавеющей стали в форме полумесяца, с помощью которого можно открывать консервные банки"? Итоги нашего многолетнего общения с торговым персоналом показывают, что большинство продавцов будет думать, что вы продаете втридорога банальную "открывалку". А ваша реклама призвана "разводить" наивных покупателей. И вот вдохновленный красочной рекламой покупатель стоит у прилавка. Вот сейчас он купит "не просто продукт, а новый образ жизни"! Очень часто достаточно ему увидеть кислую мину продавца, чтобы покупка не состоялась. 

Цена лояльности
Чем выше конкуренция на рынке, тем активнее производители обращают внимание на продавцов. Тем изобретательнее становятся методы и оригинальнее средства "окучивания" розницы. Вслед за высококонкурентными табачным и алкогольным рынками начали проводить мотивационные программы и компании IT-индустрии, производители бытовой техники и лидеры рынка телекоммуникаций. За последние восемь лет они сделали значительный шаг от хаотичной раздачи дешевых сувениров до мудреных мотивационных программ.
Сегодня одному и тому же продавцу зачастую предлагают участвовать сразу в нескольких мотивационных программах. Регистрируя в той или иной форме сделанные продажи, продавцы набирают баллы и зарабатывают призы. В какой степени эти призы влияют на отношение продавца к торговой марке и насколько действенны они для увеличения продаж, остается под большим вопросом. Наш опыт общения с продавцами показывает, что эффект нередко бывает обратным. Полученные за продажи бонусы продавцы рассматривают как заслуженную премию и никакой особой благодарности к производителю при этом не испытывают. Во всяком случае, не больше, чем благодарность за полученную зарплату. Ведь приз за продажи он тоже заработал. А если же, что бывает нередко, подарок задержится в дороге либо совсем не дойдет до получателя, обиде не будет предела! Не выданная вовремя "премия" может навсегда разочаровать продавца в надежности торговой марки.
Другой невероятно популярный и оттого еще более бессмысленный способ "замотивировать продавцов на продажи", как любят говорить заказчики подобных проектов, — это акция "таинственный покупатель" (mystery shopper). На тот случай, если кто-то еще не слышал, что это такое, поясню: это персонаж, который под видом покупателя спрашивает у продавца совета, какую марку выбрать. И если в этот самый момент продавец называет "правильную" марку — ура, он получает приз. До сего дня никому еще не удалось придумать способ достоверно узнать, что же в реальности происходит между сотнями розничных продавцов и десятками "таинственных покупателей" в период проведения подобных акций. Рекомендуют ли продавцы товар марки А или все-таки Б? И получают ли они обещанные призы? И что за симпатичные ребята с подарками в руках на фотографиях, которыми агентства отчитываются о проведенных акциях? Зато всем, кто хоть раз играл в эту незатейливую игру, хорошо известны ее недостатки: а) до начала акции о ней должны узнать все продавцы торговой точки, что достигается с переменным успехом; б) при удачном стечении обстоятельств продавцы будут советовать вашу торговую марку в период действия акции. А когда акция закончится? в) в небольших городах, где люди более-менее знают друг друга, "таинственный покупатель" перестает быть таинственным раньше, чем успеет обойти все торговые точки; г) продавцы, по их собственным отзывам, давно уже научились вычислять "таинственных покупателей" по напряженному выражению лиц и стандартным формулировкам вопросов.
Что любопытно, сама схема акции "таинственный покупатель" может быть с успехом использована для выяснения таких немаловажных параметров, как соотношение числа рекомендаций различных торговых марок, оценки продавцами нового продукта, да и просто знания продукта торговым персоналом. Регулярное исследование "таинственный покупатель" может дать массу полезной информации о том, что происходит в торговой точке между покупателем и продавцом.

Есть мнение
Очевидно, что продавцы имеют свое собственное представление о тех или иных торговых марках, производителях и технологиях. Интересно, что по итогам опросов доверием торгового персонала пользуются совсем не те продукты и бренды, которые лидируют на рынке. А мнение продавцов о товаре, который он ежедневно продает, складывается во все не из рекламных роликов и публикаций в прессе.
Среди параметров, определяющих доверие продавцов к продукту, основное место занимают технологии производства, история и специализация компании и, в не меньшей степени, качество материалов и страна-производитель. Кроме того, продавцы первыми узнают о недостатках товара, потому что возвращать сломанные, некачественные товары покупатели несут в первую очередь именно туда, где они их купили. Важно и то, что отношение продавца к продаваемому товару свободно от эмоций, которые может испытывать покупатель, увидевший удачно сделанную рекламу. В общем и целом, продавец видит максимально реалистичную картину, часто более детальную, чем производитель.
Из этого нисколько не следует, что продавец ни за что не порекомендует покупателю продукт среднего качества, сделанный в Китае из дешевого пластика, или костюмчик, пошитый на фабрике в Херсоне. Просто достаточно часто производитель, увлеченный созданным для продукта рекламным имиджем, забывает о том, что продавцу для успешной продажи нужна совсем другая информация.

Есть чему учиться
Заблуждается тот, кто думает, что продавцы идут на тренинг, чтобы узнать о новом товаре. Поверьте, среднестатистический продавец далеко не так любознателен. У него будет еще несметное количество времени познакомиться с ним, когда он появится на полке его магазина. Ему нужна только та информация, которая может сделать его лучшим продавцом. На тренингах продавцы рассчитывают получить информацию, недоступную покупателю, которая помогла бы им лучше узнать товар и компанию-производителя. Информацию, которая повысит их профессиональный уровень. Иначе на тренинг ему идти просто незачем. Разве что за сувенирами...
Чем более открыто, правдиво и профессионально подается информация на тренинге, тем выше будет эффект. Тем больше уважения продавец будет испытывать к компании и ее брендам. Продавец рассматривает себя как партнера производителя, объединенного с ним одной целью, — продать товар с максимальной выгодой!. Он ожидает общения на равных, он готов поделиться своим опытом и наблюдениями и ждет обмена профессиональной информацией. Самый эффективный способ завоевать доверие и лояльность продавцов — это оправдать их ожидания.

Реклама без пауз
Тому, кто понял, что розничный продавец представляет важное звено в цепочке сбыта его продукта, лучше начать с выяснения текущей ситуации. Упомянутый выше "таинственный покупатель" может наведаться в некоторое количество магазинов и выяснить, какой товар советуют продавцы покупателям. Ряд простых вопросов поможет определить, что именно говорят покупателям продавцы о продукте и его конкурентах. Интересные выводы можно сделать, сравнивая продукты и торговые марки, рекомендованные разным категориям покупателей в различных ценовых категориях. Определив слабые места, можно постепенно исправлять ситуацию. Основная нагрузка по развитию у продавцов уважения к продукту и его выдающимся характеристикам ложится на мерчандайзеров и торговых представителей.
И можно не сомневаться, что если от мерчандайзеров, помимо размещения POSM и мониторинга полок, требуется развивать отношения с продавцами, внушая им в процессе общения пиетет к продукту — мерчандайзеры должны быть хорошо обученными штатными сотрудниками. Хорошо работает схема, при которой работу торговых представителей и мерчандайзеров время от времени проверяет независимая компания.
Сами мотивационные программы не так далеки по своей сути от обычной рекламной кампании, как принято считать. Их цели и задачи схожи, основная разница в аудитории. Аудитория в данном случае — это торговый персонал. Но это не значит, что эту аудиторию не следует изучать, как это делается перед запуском обычной рекламной кампании. Это очевидное действие позволяет в дальнейшем избежать массы ошибок и бессмысленных затрат. Средства же могут быть самыми разнообразными от интернета до PR-акций. Сама кампания дает хорошие результаты при наличии долгосрочного плана, согласованного с планом продаж и активными работами по мерчандайзингу. Идея же кампании зависит от специфики торговой марки и продукта. Каким бы вы хотели представить свой продукт продавцам, зависит только от вас.

Наталия Илларионова, Генеральный директор "Алби-маркетинг"
http://www.albi.ru

• Механики проведения "Тайного Покупателя"

Две статьи, о том, как правильно организовать механику проведения исследования "тайный покупатель", как эффективно использовать полученные данные, как мотивировать персонал с помощью этого метода  и какие подводные камни вас могут ожидать в этом деле.

Статья №1

Итак, кто же такой тайный покупатель? У многих наверняка возникают ассоциации «тайный агент». И это верно. Тайный покупатель- это человек, который посещает магазин или другое заведение под видом обычного посетителя, но преследует вполне определенные цели. Как разведчик-партизан в тылу врага. Существуют целые организации, которые готовят и продают таких тайных покупателей.
Имея достаточный опыт в роли этого самого тайного покупателя, могу с уверенностью сказать, чего же ждет с трепетом руководство, отправившее тайного покупателя в поля. Первые слова у всех похожи: «Ну, как там они?». Что скрывается за этой глубокой фразой, будем разбираться по - порядку.

Во - первых, сразу ощущается желание обратной связи, причем с оценочными категориями. Если я говорю: «Ну ничего, хорошо»-  руководство облегченно вздыхает. Если я говорю с глубоким вздохом: «не очень, честно говоря», руководство продолжает фразой «да, мы сами знаем, просто хотели проверить, как вы скажете».   Как объективно оценить проведенное исследование и работу сотрудников? А вот как: мне пришла идея использовать для оценки тайного покупателя уровни оценки тренинга по Кирпатрику. И первый уровень – это эмоциональное отреагирование. Руководству нужно общее эмоциональное восприятие: хорощо - плохо. Именно так в общих чертах оценивает клиент общее впечатление об организации. Если мы создадим общее эмоциональное сверхожидание, состояние «Ах», то уже не так страшно, если сотрудники допустили небольшие оплошности. Ведь главное – это целостный образ, имидж, атмосфера.

Второй уровень, который достаточно легко оценить и увидеть, это – знания. Они касаются знаний о товаре, о гарантиях, эксплуатации, то есть, все что связано с информацией, которую передают сотрудники клиентам. Насколько хорошо они представляют конкурентные преимущества всей компании, или отдельных товаров или услуг. Простая диктофонная запись, расставит все точки над «I», когда на  вопрос: «А почему у вас так дорого? Вот у них (у наших конкурентов дешевле)», мы слышим ответ: «А мы раньше открылись». Можно ли этот ответ  считать весомым конкурентным преимуществом?  У сотрудника просто нет четкой информации , понятии позиционирования.  Мы даже не ведем речь об этапе презентации. Просто, скажите что и как и у вас, откуда привезли. Многие консультанты просто говорят «Не знаю…»

Ну что ж, не будем отчаиваться, возможно, нас порадует уровень поведения сотрудников.

Итак, третий  уровень – это  поведение. Тут  мы с руководством вооружаемся анкетами, диктофонными записями с целью увидеть, какое поведение, какие действия, демонстрируют нам наши драгоценные сотрудники. Сотрудники действительно драгоценные, учитывая  среднюю зарплату, а вот поведение оставляет желать лучшего.

Если мы делаем так называемый «нулевой срез», то есть первый раз проводим  исследование, мы видим приемлемое, «хорошее»,  поведение и «плохое».  Условно говоря, поздоровался с клиентом хоть кто-нибудь, или нет из сотрудников, включая охрану.  Попросил ли вежливо  подождать, принес ли нужную модель одежды, все это отражено в анкетах.

Кроме этого, если в компании приняты стандарты работы, тайный покупатель сделает замер, насколько четко и правильно они выполняются.

Если исследование проводиться второй раз, особенно после проведения тренинга (например, как раз по внедрению корпоративных стандартов), мы можем увидеть, какие навыки и умения  используют  сотрудники, а над чем еще нам  работать и чему обучать.

Сразу обозначим один важный момент: когда проводится  первое исследование, «нулевой срез», сотрудники не знают, о том, что их будут проверять.

О последующих акциях тайного покупателя сотрудников информируют, чтобы они как раз  работали в соответствии с нашими требованиями, так, как мы их обучили. Это позволяет нам нарабатывать желательное, правильное поведение у сотрудников. Ведь они всегда должны быть, что называется в «тонусе».  Точно не зная, когда придет этот самый тайный покупатель, они делают все так, как надо. Таким образом , включается механизм самоформирования умений и навыков, включаем стимул.  Вырабатывается привычка. Все очень просто.  Попробуйте объявить сотрудникам,  что в течение трех недель в магазин будет приходить тайный покупатель, и вы поставите сотрудников в условия изменений. И получите желаемый  результат.

Итак, кратко обозначим цели исследования тайный покупатель:

1.        Оценить актуальный уровень обслуживания, так называемый нулевой срез. Это исходная точка, диагностика ситуации. Затем ставиться цель, образ результата, какого поведения вы хотите добиться от сотрудников. И последнее -  выбираются методы для достижения. Результатов.  Это может быть тренинг, общее собрания, разговор по душам или просто устное  оглашение стандартов работы. На ваш выбор.

2.        Когда сотрудникам по возможности внятно объяснили, чего от них ждет руководство, проводим  после исправительных мероприятия второе исследование, «контрольный выстрел» так сказать.

3.        Сотрудники, проявившие правильное, желаемое поведение отмечаются положительным подкреплением публично, чтоб все сотрудники  знали, на кого им равняться и что им за это будет. Тем сотрудникам  кто по результатам показал другое поведение, нежелательное дается отрицательное подкрепление, и ставиться выбор либо им измениться, либо оставить организацию. Таким образом, постепенно остаются нужные сотрудники, с правильным поведением и сильным корпоративным духом. Нежелательные сотрудники  «вымываются».

4.        Также в цели исследования можно заложить маркетинговые критерии, например исследования конкурентов.

5.       Тайный покупатель - путь к  программе для стимулирования продавцов (для производителей): в торговых точках, где продаются продвигаемые вами товары, периодически появляются тайные покупатели. Интересуясь у продавцов определенной категорией товара, они просят помочь им с выбором. Если продавец посоветует тот товар, который Вы продвигаете, тайный покупатель раскроет свою личность и вручит продавцу подарок. Благодаря этому повышается лояльность торгового персонала к брэнду, кроме того, на подсознательном уровне продавцы будут всякий раз ожидать "приятных сюрпризов", предлагая клиенту именно Ваш товар.

Рассмотрим подробнее механику проведения исследования тайный покупатель.

1.        Выбирается, что мы будем оценивать, примерно 10-20 критериев которые касаются компетенций сотрудников, стандартов работы или любого видимого поведения, которое можно зафиксировать известными способами. (анкета, диктофон).

2.        Критерии оформляются в анкету (таблицу), максимально удобно, используя закрытые вопросы. Например: поздоровался сотрудник да , нет.

3.        Готовиться тайный покупатель. Это может быть новый сотрудник, которого еще никто не знает, или верный вам человек за приемлемую плату, готовый обойти все ваши три магазина. Или как уже упоминалось выше, вы можете обратиться в  специализированное агентство.  Тайный покупатель проходит подробный инструктаж, ему придумываются легенды, и даже конфликтные ситуации, чтобы увидеть, как ведут себя сотрудники. Для повышения эффективности исследования и объективности результатов, можно  выдать тайному покупателю диктофон. Тогда каждая анкета будет подтверждена документально. И конечно обучите тайного покупателя пользоваться диктофоном.

4.        Намечается график посещений точек, организационные вопросы.

5.        Тайный покупатель идет в поля. Если исследование вторичное, по окончанию взаимодействия с  сотрудником , тайный покупатель рассекречивается перед сотрудником. (обычно сотрудник ставит  свою подпись, что  общался с тайным покупателем). Теперь ему, то есть сотруднику,  обратной дороги нет. Если нет диктофона, то тайному покупателю дается четкая инструкция: все запоминать, а после выхода из магазина, тут же заполнять анкету, пока кратковременная память свежа.

6.        Тайный покупатель возвращается с бесценным материалом – анкетами и диктофонными записями и обрабатывает, то есть переносит все это на бумагу. Прослушиваются записи, восстанавливаются события,  и все это переносится в анкету.

7.        Вся информация анализируется, составляется отчет. В случаях предтренинговой  диагностики желательно  отчет  с рекомендациями. Тогда в роли тайного покупателя может быть сам тренер. Но не обязательно, чтоб потом его не рассекретили и не съели в период обучения.

Чего делать категорически не рекомендуется:

Под впечатлением столь простого и действенного метода, просить своих знакомых, «просто зайти и посмотреть, как работают  сотрудники (продавцы или консультанты)». Старый школьный приятель или ваш хороший друг, зайдя к вам после свободного посещения, вашей организации, за чашкой кофе расскажут о своих эмоциональных впечатлениях. Как только уйдет  наш горе – тайный покупатель, шеф обрывает трубки сотрудников, требуя немедленно явиться в кабинет для разбора полетов. Как показывает печальный опыт, после такой ситуации, мы получаем  протест сотрудников, что никакими положительными коврижками это не загладить. Принцип «Бей своих, чтоб чужие боялись», здесь не сработает.

А если мы хотим внедрять новые стандарты или проводить обучение, таким методом вы сами палки в колеса вставляете. Любое изменение, нововведение в организации неизбежно сопровождается сопротивлением. Так зачем же его усиливать искусственно?

Да что там говорить, несколько лет назад, я в собственной организации (розничная торговля)  проводила такое исследование. Не успела я выйти за директорский порог, как там уже отчитывали по телефону тех, кто фигурировал у меня в отчете.

Нельзя использовать результаты исследования для контроля и наказания сотрудников, если их не научили обслуживать, не дали стандарты работы. Ругая сотрудников, вы, как руководитель, отчитываете в первую очередь, себя. Помните это.

Ниже вашему вниманию предлагается сокращенный отчет о проведении исследования в одной из сети спортивных клубов (г. Москва, 2006). Форма отчета может быть произвольной, но основные моменты здесь отражены.  

Отчет

по результатам проведения исследования

"Тайный  покупатель"

Дата проведения:  2006

Выборка: 11 сотрудников, менеджеры по продажам сети фитнесс- клубов

Цель исследования: составить представление об уровне сервисного обслуживания сети фитнесс- клубов

 В ходе исследования, были проведены контрольные срезы беседы клиента (тайного покупателя) и  сотрудника (менеджера клуба).

Надо отметить, что уровень подготовки  сотрудников разный (см. анкеты в приложении), однако, в ходе исследование, мы можем выделить общие положительные моменты, характерные для всех клубов:

 Сотрудники умеют эмоционально располагать к себе клиента, и подстраиваются под него.

1. Все сотрудники в отличной физической форме, внешне привлекательны, что является важным фактором установления контакта.
2. Сотрудники информированы о всех услугах фитнесс - клуба, могут перечислить все программы, и виды тренировок, а также особенности  занятий.

 Моменты, которые на наш взгляд, можно улучшить и доработать:

 1.        Стандарты работы: на первом этапе, в нескольких клубах беседа напоминала  допрос. «Где вы о нас узнали, как ваша  фамилия, ваш телефон». Сотрудники не объясняют, зачем эта информация, вследствие этого у клиента может возникнуть напряжение и  потом приходится это напряжение снимать в дальнейшем разговоре.

Кроме этого, надо учитывать, что это VIP клиенты. У которых,   развит мотив власти, и при подобном  обращении, можно спровоцировать бессознательный негатив. У VIP клиентов установка «Вопросы здесь задаю я», как правило, это  они приходят и  устанавливают «правила игры».  В этом моменте им предлагается другая роль.

 2.        Почти все сотрудники работают в так называемом режиме «Гид-экскурсовод». Проводят по фитнесс - клубу, и рассказывают о том, что  попадает в поле зрения клиента. Такая манера вести беседу отлично подходит для клиента с  уже сформированной потребностью (а таких,  примерно 20%). Поэтому получается ситуация, когда в 80% сотрудник предлагает клиенту самому принять решение. Хотя, надо отметить, этих людей брали в отдел продаж.

Этот презентационный режим подачи информации отражает товаро – ориентированный подход. Так работают другие организации.

Они демонстрируют свой клуб, говорят «Вот мы самые лучшие». Безусловно, это так. Но необходимо двигаться вперед, ведь и клиенты стали избалованными, их уже не удивишь такой презентацией. Поэтому мы предлагаем обратить внимание, на формирование у сотрудников Клиент-ориентированного подхода. Где общение ведется в режиме консультативной продажи, и в центре внимания находиться не тренажерный зал, а Клиент, с его  ценностями.

 Кроме этого, если уж ведется беседа в презентационном режиме, важно соблюдать презентацию на языке пользы. А не ограничиваться простым перечислением услуг. Так сотрудники оставляют  додумывать клиента самого, какую выгоду он получит.

 3.        Так как сотрудники работают в товаро – ориентированном подходе, почти у всех отсутствует этап выяснения потребностей. 

 4.        Еще один важный момент, это  отстройка от конкурентов и собственное позиционирование. Плюсом можно назвать позиционирование инструкторов. А на вопрос чем отличается еще, мы получали размытый ответ.(«лучше…давно работаем, первые на рынке»). То есть нужно проработать собственные конкурентные преимущества (как например клуб для женщин)

 5.        Также обратить внимание на работу с возражениями, особенно с ценовыми. Никто не применял  специальных приемов.

 6.        Особо хочется отметить момент вербального общения, а точнее  построение слов. В работе с VIP клиентами вообще не должно быть таких фраз – команд «Присаживайтесь, подождите». Разумно в речи использовать мягкие обороты «Вы можете…». Также сотрудники используют в речи профессиональные термины, не объясняя их.

 7.        Важный момент -  ожидание клиента. В разных местах приходилась ждать до 17 минут. Разумно продумать, как занять клиента на этот период, и кто за это отвечает.

 Вообще можно продумать, о том, как скоординировать действия всех сотрудников (начиная с обращения охранника).  Это работа в команде. Например, мы так и не получили информацию о скидках на корпоративные программы, сотрудник не владел информацией. Вопросы горизонтальной коммуникации и слаженности остается открытыми.

Кроме этого, в ходе исследования мы сталкивались с «запрещенными словами»:

• Я не знаю
• Я не владею такой информацией
• Я вам посоветовать не могу

 Для клиента не важно, кто перед ним. Он составит первое неизгладимое впечатление при общении с любым сотрудником. Если мы говорим о клиент - ориентированном подходе, который подразумевает, что МЫ решаем проблему клиенту, таких слов лучше избегать.

Итак, цель исследования была достигнута, мы увидели ресурсы сотрудников, а также моменты, которые  можно улучшить, «подтянуть».

Остальные данные были отражены в анкетах, по каждому сотруднику. Анкеты прикладываются в приложении.

 И последний практический момент: что должно быть в  анкете тайного покупателя?  Приводим пример такой анкеты.

Анкета

 по результатам проведения исследования

«Тайный покупатель» в спорт-клубе
 

бизнес- тренер Европейского Тренингового Центра "Инновация" Надежды Бондаренко

Статья №2

Тайный покупатель -  основные этапы проведения программы. Первый важный шаг в разработке программы «Тайный Покупатель» – постановка целей и задач проекта. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо  выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на предприятии по отношению к конкурентам, и т.д.  Конкретные цели программы «Тайный Покупатель» могут быть самые разные в зависимости от потребностей.

Этап 2: Определение параметров программы «Тайный Покупатель».

2.1 Определение выборки - число оценок подбирается индивидуально в каждом конкретном случае, опираясь, на 2 главных параметра.
1) Оценок не должно быть слишком мало, так как каждый из сотрудников должен чувствовать, что вероятность оценки Тайным Покупателем именно его работы является достаточно высокой.
2) Не должно быть и неоправданно высокого числа оценок, т.к. в таком случае увеличивается стоимость программы без увеличения её эффективности.

2.2 Определение числа оценок со скрытой аудиозаписью или фотосъёмкой. Определяется индивидуально в зависимости от целей программы «Тайный Покупатель».

2.3. Определение процента оценок со сценарием «Покупка». Подобный сценарий всегда используется в сетях общественного питания, и сетях АЗС, т.к. оценить сервис без покупки в этих отраслях невозможно. В других бизнесах, наличие покупки не обязательно, хотя опять же – все зависит от конкретной цели конкретного проекта.  

3. Разработка сценариев визитов Тайных Покупателей.

В зависимости от целей программы, разрабатываются сценарии визитов Тайных Покупателей, так как их поведение должно быть четко регламентировано и направлено на проверку тех параметров работы персонала, которые определены как цель проекта.

4. Разработка анкеты для Тайного покупателя 

Анкеты разрабатываются исходя их целей программы. К примеру, если целью программы является улучшение качество сервиса – то анкета основывается на стандартах обслуживания клиентов, принятых в конкретной компании. Анкета разрабатывается так, что Тайный Покупатель фиксирует только факты (выполнил ли продавец тот или иной стандарт обслуживания или нет), при этом каждая оценка дополняется комментарием Тайного Покупателя, для полноты картины сервиса.

5. Подбор Тайных Покупателей.

На этапе подготовки к проекту, нужно выяснить социо-демографический профиль своих типичных клиентов: возраст, пол, социальный статус, наличие автомобиля, семейное положение, есть ли дети и т.д. Учитывая эти характеристики, из многотысячной базы Тайных Покупателей по всей стране, происходит отбор тех Тайных Покупателей, которые идеально подходят под профиль клиентов компании-Заказчика. Таким образом, создается ситуация когда сервис компании-Заказчика оценивает по сути РЕАЛЬНЫЙ клиент компании. Ему даже не приходится играть роль клиента – он и есть клиентом компаии-Заказчика.

6. Рекрутинг, обучение и тестирование Тайных Покупателей.

Мировой опыт компаний специализирующихся на программах «Тайный Покупатель» показывает, что наиболее эффективным, напрямую влияющим на качество проведения и успешность программы, является ДИСТАНЦИОННЫЙ рекрутинг, ДИСТАНЦИОННОЕ обучение и ДИСТАНЦИОННОЕ тестирование Тайных Покупателей с помощью специально разработанного программного обеспечения через Интернет.

Такой подход дает сразу несколько важнейших преимуществ перед системой рекрутинга Тайных Покупателей с помощью региональных представительств:

1) Полностью контролируется степень профессиональной подготовки Тайных Покупателей. Перед каждым проектом они сдают тест на знание специфики проекта на работу, в котором претендуют. У Таинственного Покупателя есть одна попытка, зачастую без права на ошибку!

2) Есть возможность рекрутировать неограниченное количество Тайных Покупателей по всей стране, создавая тем самым конкуренцию за право сделать оценку.

3) Каждому из отобранных Тайных Покупателей мы даем небольшой объем работы (несколько оценок в месяц), таким образом, качество самих оценок будет намного выше.

3) Часто Заказчиками услуги «Тайный Покупатель» являются компании, чьи клиенты - успешные люди, поэтому и Тайные Покупатели должны быть люди соответствующего статуса. Успешному человеку просто некогда и незачем идти в агентство. А вот зарегистрироваться на сайте, пройти обучение и сдать тесты, он сможет, находясь дома либо на своем рабочем месте.

Этап 7: Оценка. Контроль качества оценки

Качество собираемой информации – главное условие успешности программы «Тайный Покупатель». Для контроля фактического выполнения визитов Тайными Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), отсканированные визитки обслуживающего персонала или раздаточные материалы, аудиозапись, фото, проверка анкет на логичность, и др.

Этап 8: Проведение семинаров по эффективности использования информации, получаемой Заказчиком, в результате программы «Тайный Покупатель».

Перед запуском программы, проводится семинар для директоров локаций компании, на котором происходит презентация проекта менеджменту компаний, обучение пользованию программным обеспечением для получения статистической информации он-лайн, но главное, чему посвящается 90% времени семинаров – это обучение директоров локаций правилам эффективного использования информации от Таинственных Покупателей.

Это важно, т.к. получая результаты визитов Тайных Покупателей на защищенной персональной страничке в Интернет, в течение 48 часов, Заказчик заранее должен знать, как он будет использовать эту информацию. По нашему опыту, 70% успешности программы «Тайный Покупатель» зависит от того, как директора розничных локаций используют полученную информацию.

Этап 9: Мониторинг изменений программы "Тайный покупатель"

Условие успешности программы –  постоянное повторение этапов 1 – 8. Программа «Тайный Покупатель» эффективна лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность – ежеквартальная. Но при этом стандартная программа «Таинственный Покупатель» рассчитана на год – 4 квартала (волны) мониторинга – это именно тот срок, за которые реально внедрить выполнение стандартов сервиса в работу персонала на уровне привычки.

Еще одной причиной проведения программы в течение года, это то, что первых 3-6 месяцев происходит «притирка» программы «Тайный Покупатель», в любой рознице, по началу всегда присутствует фаза сопротивления программе, и важно дать время, чтобы персонал успел адаптироваться к новым условиям работы. Как только это происходит (на практике обычно после 2-й волны программы) происходит резкий рывок вверх на графиках показателей выполнения стандартов обслуживания.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на программе «Тайный Покупатель», после окончания годовой программы, можно пересмотреть и изменить анкеты и сценарии визитов (зачастую это нужно, чтоб у персонала не происходило привыкание к программе), можно сменить провайдера программы «Тайный Покупатель», провести мотивационные и обучающие мероприятия, но ни в коем случае нельзя прекращать мониторинг качества сервиса надолго. При прекращении программы «Тайный Покупатель» уровень сервиса падает уже через 3-4 месяца, а через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Анкета

 по результатам проведения исследования

«Тайный покупатель» в торговой точке

4service.ru

• Особенности Mystery Shopping

Для того, чтобы посетитель стал лояльным покупателем, необходимо множество факторов: удачное расположение торговой точки, внешняя и внутренняя привлекательность, конкурентные цены, хорошая ассортиментная матрица… Но есть фактор, который может свести на нет все вышеперечисленные преимущества, а может наоборот, компенсировать отдельные недочеты, и это — персонал, работающий с клиентом. Люди, с которыми будут общаться потенциальные покупатели и плюсы и минусы поведения которых они будут идентифицировать с брендом вашего банка, магазина, аптеки или кафе. И для того, чтобы персонал стал уникальным инструментом конкурентной борьбы, людей необходимо скрупулезно подбирать, регулярно обучать, мотивировать и … контролировать.

Одним из способов контроля за ситуацией в торговом зале или зале обслуживания является mystery shopping, или оценка сервиса с использованием «тайных покупателей». Об эффективности метода и его полезности в практике управления говорит все большая популярность проверок mystery shopping в России.

Однако с ростом популярности метода растет и число скептиков. В основном, это те, кто пробовал внедрить исследования сервиса методом «таинственных покупателей» и по какой-либо причине не получили ожидаемого результата. Безусловно, ошибки при проведении исследований случаются. Классифицировать их можно по сложности устранения последствий: некоторые можно исправить по ходу, другие же приводят к совершенно иному качеству результата. Целью данной статьи является описание типичных ошибок при проведении оценки методом mystery shopping (далее MS), которые могут фатально повлиять на результат. К счастью, как и всего «фатального», их не так много.

1. «Давайте просто проведем mystery shopping» или Ошибка постановки задач

Существует несколько основных задач, которые решаются с помощью MS: бенчмаркинг, проверка качества выполнения сетевых стандартов, оценка качества обслуживания собственной сети. Под задачу составляется и анкета, и инструкции, и графики посещений. Если же последние не соответствуют целям, то можно получить «кривой» результат. Вот несколько примеров.

• Бенчмаркинг — сравнение себя с другими, чаще всего — с ближайшими конкурентами, реже — с ситуацией в отрасли.Замеры в этом случае должны проходить по общей, универсальной для отрасли анкете и включать вопросы, отражающие приоритеты реальных клиентов. Помимо этого, здесь важно дать возможность «тайным покупателям» «открыть глаза», чтобы они могли подметить в том числе интересные находки конкурентов: для этого в анкету включают больше открытых вопросов, чем при решении других задач.Соблюдать эти правила очень важно, так как зачастую для MS исследований компании создают анкету, включающую множество специфических моментов, которые характерны только для этой компании. Но ваши стандарты могут не быть стандартами других компаний. И получая результаты по такой анкете, единственное, что вы увидите — это насколько хорошо или плохо выполняются ваши стандарты в других сетях. Для оценки же конкурентоспособности компании в области обслуживания это не только бесполезно, но и вредно, так как собственные хорошие результаты могут усыпить бдительность.

  Такие замеры могут проводиться реже по сравнению с замерами под другие задачи — чаще всего, это делают один раз в год.

• Мониторинг выполнения сетевых стандартов в собственной сети.
  Эта цель интересна тем, кто ставит задачей контроль внутренних стандартов компании. Для этой ситуации разрабатывается специальная анкета, отражающая все специфические особенности качества обслуживания в конкретной сети: и стандарты обслуживания, и некоторые операционные стандарты, связанные с обслуживанием клиентов, самые общие правила мерчандайзинга (тайные покупатели — не специалисты!), стандарты оформления и т.д.
• Мониторинг уровня качества обслуживания, предлагаемого в собственной сети.
  По сути, это более узкая задача по сравнению с предыдущей и может выполняться в рамках мониторинга сетевых стандартов. В этом случае важно выделить стандарты сервиса в отдельный блок и обрабатывать его отдельно, дабы результат по другим параметрам (внешнего и внутреннего оформления, например) не камуфлировал ситуацию. Еще один тонкий момент таких исследований — MS замеряет сервис в таком виде, в каком его представляет себе компания, так как в анкету закладываются стандарты компании. Если реальный клиент ожидает одного, а компания замеряет другое, результат также будет немного «кривой»: какие-то важные для клиента факторы могут просто не попасть в оценку, а другим, менее важным, может быть приписано большее, чем в реальности, значение.Желательно, чтобы периодичность таких замеров была не реже одного раза в квартал.
• Оценка проведенного обучения.
  Цель таких замеров — оценить, изменилось ли поведение сотрудников после обучения, используются ли на практике новые навыки, что усвоено хорошо, а что не прижилось. Поэтому в оценку в данном случае закладываются те навыки, которые собственно и были предметом обучения.Периодичность таких замеров определяется ситуативно — например, после массового обучения новым навыкам в случае изменения стандартов, при массовых наборах новичков и т.д.
• Проверка готовности к запуску акции.
  Цель данного исследования — проверить, насколько удаленные точки сети готовы к началу реализации масштабных дорогостоящих маркетинговых мероприятий. И если готовность с точки зрения внешнего оформления (POS, изменение цен, оформление витрин) может быть оценена при помощи фотографий, присланных с места действий, то проконтролировать, насколько персонал грамотно и активно преподносит суть акции и ее условия, можно зачастую только при помощи MS.

Анкета в данном случае сильно отличается от предыдущих — в ней сконцентрированы самые важные аспекты именно запускаемого мероприятия. График также более жесток — обычно все замеры должны пройти в первые два дня акции, чтобы менеджмент мог быстро получить результаты и принять необходимые корректирующие меры.

2. «Богу — богово, а Кесарю — кесарево» или Ошибки составления анкеты

Поскольку адресат данной статьи — специалист, связанный с маркетингом, этот абзац можно было бы и пропустить. Но хочется обратить внимание специалистов на то, что зачастую происходит при заказе исследования MS в компаниях. В отличие от других видов исследований, заказчиком которых выступают специалисты по маркетингу, заказ MS подрядчику может исходить от самых разных функциональных позиций: директоров по персоналу, руководителей розницы. Это нормально, так как потребителями результатов действительно становятся именно эти люди, в зависимости от задач.

При этом когда происходит запуск других исследований, анкета всегда составляется профессионалом — социологом, маркетологом, психологом и т.д. — т.е. теми людьми, которые изучали науку составления анкет и имели практику. Другое дело MS. Подрядчику иногда вручают анкету, которая очень далека от идеальной, при этом считая, что она и есть лучшая. В нашей практике были случаи, когда мы отказывались проводить исследование по клиентской анкете, понимая, что на этапе составления инструкций по ее заполнению, а потом на этапе приемки и обработки мы столкнемся с такими проблемами, которые лишат исследование смысла. Я не призываю полностью отдать агентству на откуп составление анкеты — ведь что заложим в анкету, то и получим на выходе. Но все-таки этот процесс — диалог, а не монолог заказчика и подрядчика.

Другая сторона этой медали — профессионализм самого подрядчика. Составлением анкеты MS в компании-подрядчике должен заниматься также профильный специалист, при этом сейчас на российском рынке можно встретить множество компаний, решивших заняться исследованием MS и не имеющих в структуре своей компании соответствующих профессиональных ресурсов.

Не буду останавливаться здесь на тонкостях и ошибках формулирования параметров оценки — это достойно темы отдельной статьи, а сами правила ничем не отличаются от правил составления опросного листа для исследования, хорошо знакомых маркетологам.

3. «Эх раз, еще раз, еще много-много раз» или Сколько нужно посещений

Чаще всего объектом исследования выступает сеть в целом и отдельная точка. Значения по сети особенно важны для бенчмаркинговых исследований, поскольку цель — сравнить свою сеть в целом с конкурентами. Здесь можно рассчитать и составить выборку таким образом, чтобы данные на уровне сети были репрезентативны и достоверны с заданным уровнем вероятности. Однако то же самое придется сделать и в отношении конкурентных сетей. Итогом будет выборка исследования, «тянущая» за собой неподъемный бюджет, поскольку исследования методом MS — дорогостоящее удовольствие. По крайней мере, в нашей практике исследований после подобных расчетов происходили неизбежные корректировки, хотя бы в части исследований конкурентов.

Говорить о статистической значимости результата на уровне отдельной точки также не приходится, поскольку выводы о точке строятся на уникальных контактах с персоналом. При этом исполнение стандартов даже одним и тем же человеком непостоянно, и практически невозможно с точки зрения бюджета оценить весь персонал точки в течение одной волны.

Конечно, и в проведении исследований MS строятся схемы, позволяющие повысить надежность и достоверность данных. Однако все предпринимаемые действия не выходят за рамки требований к проведению, например, фокус-групп и глубинных интервью, результаты которых никто никогда не распространяет на генеральную совокупность. Хочу также подчеркнуть, что и в мировой практике MS не относится к количественным методам. Основная цель MS — собрать информацию о том, какие сильные и слабые стороны обслуживания или исполнения стандартов присутствуют в компании, и провести корректирующие мероприятия.

4. «Нас посчитали…» или интерпретация результата

Основной подвох в том, что, в отличие от качественных исследований, часть результатов исследований MS существует в виде вполне количественных показателей: указывается % выполнения стандартов, стоятся рейтинги точек и т.д. Часто именно эти результаты и оспариваются — в основном теми, кого оценивают («как можно судить по двум-трем-четырем замерам о точке в целом?», «в реальности ведь 79 баллов и 75 — это одно и тоже, ведь погрешность очень велика», «тайные покупатели субъективны»).

Приведу в пример соревнования по фигурному катанию. Кто-нибудь рискнет утверждать, что судьи объективны, несмотря на то, что они также используют чек-листы? А ведь тайный покупатель — это полный аналог судьи, поскольку ключевое правило MS-исследований состоит в том, что в качестве «агентов» выступают типичные представители целевой аудитории. Сам факт замера сродни выступлению на соревнованиях — фигуристы разные, тренируются весь год, а потом наступает час Х, когда надо себя показать. И точно так же, как в фигурном катании, на соревнованиях не всегда побеждает сильнейший, а разница в полбалла вообще ничего не означает, кроме того, что кто-то занял первое место, а кто-то последнее. Точно также и в MS — нельзя сказать, что разница в пять баллов означает, что ваше обслуживание на n% лучше, чем у конкурентов или в другой точке вашей сети. И иногда в результате замеров более слабый сотрудник может получить более высокую оценку, а сильный, будучи в день оценки «не в форме», провалиться. Но соревнование мотивирует — с этим никто спорить не будет, а если разница существенна — то с уверенностью можно утверждать, что получившему низкую оценку есть что корректировать. И в отличие от других видов исследований, MS дает неоценимую информацию, которую не добыть никаким другим способом в таком объеме и с такими подробностями — из-за ЧЕГО, по КАКИМ причинам наша сеть может проиграть конкуренту, ПОЧЕМУ в одних точках балл выше, в других ниже, на ЧТО обратить внимание при обучении и супервизии. Если по той же анкете опросить обычных покупателей «на выходе», они на середине устанут от вопросов, не вспомнив и четверти информации.

Поэтому основное, на чем следует в реальности сконцентрироваться, — профилирование тайного покупателя и персонала. Часть компаний, чтобы создать равные условия для точек, не включает в оценку стажеров, всегда оговаривает время посещения (поскольку обслуживание в час пик и при минимальной загрузке будет отличаться) и так далее.

5. «Давайте сделаем это по-тихому» или Ошибки запуска

Существуют несколько ошибок запуска, которые, правда, не всегда приводят к некачественным результатам, однако нивелируют саму конечную цель замеров: повысить уровень соблюдения сетевых стандартов, качество обслуживания, собственную конкурентоспособность. Поскольку воплощать все эти цели будут опять-таки персоналом, желательно не делать тайны из того, что вы будете проводить исследование. К тому есть несколько резонов:

• «Сначала обучи, потом проверяй». Прежде чем измерять температуру, ее надо просто иметь, пациент не должен быть мертв. Прежде, чем оценивать выполнение сервисных стандартов, необходимо эти стандарты до персонала довести и обучить их навыкам исполнения. Провести тренинг, объяснить, как это нужно делать, какие приемы существуют, что для компании «хорошо», а что «плохо». А уже потом контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Надеяться на то, что сообразительные сотрудники сами все придумают, найдут и усвоят при первом щелчке кнута — большая ошибка.
• «Полная информированность и понимание процедуры». Желательно довести до сотрудников саму технологию проведения исследования и ее результаты. Конечно, не надо сообщать, что «в четверг, четвертого числа, в четыре с четвертью часа придет тайный покупатель, будьте готовы». Но персонал, будучи осведомленным об оценке и понимающий, по каким критериям будет оцениваться, начинает «подтягиваться». И, так же как и в медицине, здесь есть эффект плацебо — даже если вы потом не будете проводить оценку, некоторое улучшение по сравнению с начальным уровнем обеспечено. Что касается результатов, то тут важно не переходить на личности — то, что сегодня в оценку попал Петров, случайность, и не факт, что Сидоров был бы лучше.
• Еще одна ошибка запуска — это желание использовать каждый контакт оценщика с персоналом для проверки всех знаний и навыков, оценки всех ситуаций, которые случаются в торговом зале. Очень сложный сценарий с большим числом ситуаций, которые должен реализовать оценщик, большим числом вопросов, которые он должен создать, приведет, скорее всего, к плачевным результатам. Оценщика «рассекречивают» из-за того, что его поведение слишком неестественно для типичного покупателя. Если заказчик хочет узнать о действиях сотрудников в различных ситуациях, провайдер услуги разрабатывает несколько сценариев поведения тайного покупателя и распределяет их по разным посещениям. Например, из трех-четырех оценок, которые будут проводиться в банке, один поход может быть сделан по сценарию получения ипотечного кредита, второй — по услуге перевода денег за рубеж, третий — по кредитной карте. «В одном флаконе» соединить эти ингредиенты нереально. А вот в автосалоне оценить за один раз работу ресепшен, менеджера по продажам, менеджера по дополнительному оборудованию и менеджера по кредиту вполне реально, так как и обычный клиент, покупающий в кредит, естественным образом знакомится со всеми этими сотрудниками.

6. «А судьи кто?» или Ошибки отбора тайных покупателей

Коротко, но о самом главном, о чем вскользь уже упоминалось выше. Один из ключевых факторов эффективности проекта MS — это точное определение профиля оценщика и отбор соответствующих кандидатов, который должен провести провайдер. Профиль должен полностью совпадать с портретом целевого клиента компании, или с несколькими разными портретами (тогда и оценщики будут разные).

Качество базы оценщиков — один из главных факторов профессионализма провайдера и его возможности реализовать проект. Особенно если речь идет о бутике со средней ценой покупки в 5000 евро. Лучше вообще не заказывать оценку MS, чем гнаться за низкой ценой при явно не простом портрете вашего клиента. Иначе посетитель и вести себя будет неадекватно, и информацию принесет ложную. Например, как поведал мне знакомый управляющий рестораном, в их ресторанной сети уже давно научились раскусывать «тайных посетителей»: они всегда заказывают самый дешевый набор, который никогда не заказывают обычные посетители ресторанов этой сети.

7. «А в этот отчет я селедку заворачиваю» или Ошибка использования результатов

Сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование — просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой — не очень, самые слабые места…, сильные стороны…, о товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.). Поэтому само по себе проведение исследования MS не гарантирует, что произойдут нужные изменения. По его результатам должны разрабатываться и воплощаться мероприятия по изменению ситуации.

Какие именно мероприятия — зависит от полученных результатов, но в нашей практике это были: мероприятия по внутреннему PR, внедрению новых систем мотивации, специальных тренингов, изменению розничных технологий, повышению исполнительской дисциплины, изменению POS-материалов, проведение дополнительных исследований и т.д. Ситуация усложняется тем, что, как уже говорилось выше, потребители информации о результатах MS разные, и список мероприятий тоже воплощается не каким-то одним функциональным звеном в организации. Поэтому желательно, чтобы результаты исследования доводились до всех заинтересованных лиц, а программы разрабатывались рабочей группой.

Юлия Капитанчук
Партнер, консалтинг-Центр «ШАГ»
Журнал «Маркетинг Менеджмент»

• Во что обходится поставщику вход в торговую сеть ?

С лета 1999 года по лето 2005, я нес вахту в ведущих торговых сетях Москвы.  Должность моя называлась закупщик, или байер. Занимался я централизованными закупками всего алкоголя. Представляете, сколько продает этой дряни в день какой-нибудь "...."?! Поставщики висели на мне гроздьями, телефон разрывался и днем и ночью. Размер посулов зависел только от моей фантазии...

За мной, читатель! Я покажу тебе мир, о существовании которого ты и не догадывался. А ведь он совсем рядом, стоит лишь зайти в любой сетевой магазин и остановиться перед стеллажами с товарами и ценниками, значения на которых растут с каждым днем. Почему? Правда, почему? Ведь в Европе, Америке продукты дешевеют, а у нас как будто и кризиса никакого нет — дорожают. И ничего с нашими ценами не сделаешь. Вроде и покупательная способность рубля падает, и доходы населения уменьшаются, а цены растут. Нам объясняют про импортную составляющую, про инфляцию. Да, да, все так. Но знаете ли вы, что, проходя через прилавки, практически любой товар "утяжеляется" откатом, который заплачен за попадание товара в магазин? Что, покупая, мы обогащаем людей, из-за жадности которых цена на товар оказывается завышена как минимум на 40 процентов?

Где тут вход?
Итак, кто же такие байеры? Не удивлюсь, если многие из них — миллионеры, источник доходов которых — взятки. Вот вам вся система изнутри и по порядку.

Представьте, что вы представитель торговой компании. Вы производите товары народного потребления, или импортируете их из-за рубежа, или просто являетесь крупным дистрибутором какой-либо продукции. Естественно, вам необходимо все это продавать, и вы начинаете забрасывать закупщика электронными письмами с предложениями. Все остальное пропустим: и то, что на ваши письма нет никакого ответа, и поиски людей, которые бы вывели вас на байера из нужной вам сети, и раздобытый телефончик Наташи из "Б.", которой можно позвонить, и холодный тон самой Наташи и ее обещания связаться, "если ваше предложение заинтересует", и очередные две недели ожидания. Наконец, вы звоните своему знакомому, который и вывел вас на Наташу, и жалуетесь на отсутствие результата. Далее между вами происходит следующий диалог:

— Старина, а что ты ей предложил?— говорит он.

— В смысле?— отвечаете вы.

— Ты не понимаешь?

— Нет, не понимаю.

— Ты не заинтересовал ее?

— Как это понимать?

— Тебе надо было объявить ей размер отката от предполагаемого объема продаж.

— Ну, пусть она вышлет мне договор, там есть все эти цифры, я согласую с учредителями.

— Слушай, ну ты и придурок! Да при чем тут договор! Договор — это само собой, а ей, лично ей, ты почему ничего не предложил?

— А что, надо было?

— А зачем ты вообще ей нужен в таком случае?

И вот вы звоните во второй раз. Наташа: "Я же сказала, что позвоню сама". Но вы сразу берете ее в оборот и предлагаете встретиться в ресторане и "поболтать за чаем". Голос на другом конце телефонной линии теплеет: "Ну, где-нибудь в центре, в районе восьми вечера". Вы получаете в кассе представительские и, окрыленный, несетесь в оговоренное место. Наташа немного опаздывает. Где-то на полтора часа, не больше. Наконец она появляется: безвкусно одетая, в золотых побрякушках и в адском макияже. Усаживается напротив вас, заказывает салат, минеральную воду без газа, суши, десерт и чай с бергамотом, закуривает и произносит: "Ну, я вас слушаю".

Чувствуя себя уголовным преступником, вы предлагаете ей "учесть личный интерес" и погружаетесь в систему подсчетов и поиска компромисса в закупочных ценах. На следующий день она "скидывает по мылу" договор. Вы читаете его и машинально чертите на бумаге схему стартовых расходов по новому сетевому проекту:

Вступительный взнос в сеть (в обмен на подписанный договор поставки).

Взнос за каждую единицу товара.

Взнос за каждый вновь открываемый магазин.

Взнос за расширенное полочное пространство.

Ежеквартальный ретро-бонус (официальный откат в торговую сеть, оформленный документально-юридически): столько-то процентов от оборота.

Наташин интерес: все те же самые пункты, но разделенные на два...

Затем вы начинаете искать, где же взять эти деньги. Ответ прост: только из цены товара. И выбор прост: или продавец будет меньше зарабатывать сам, или переложит все эти расходы на покупателя.

Меняю хамон на корм для таксы
"Департамент закупок", а именно так в торговой сети именуется это подразделение, по внешнему виду чем-то напоминает голливудский полицейский участок. Там помимо столов, тумбочек, стульев, вешалок и оргтехники возвышаются несколько огромных пивных холодильников, в которых кроме пива хранятся горы съедобных "образцов". Именно так, "образцами", называют байеры то, что тащат к ним. Несколько лет назад я собственными глазами видел холодильник, забитый банками черной белужьей икры. Так как красную никто из байеров не ел. До тех пор, пока икру черную не запретили продавать, красная раздавалась коллегам, в соседние отделы: бухгалтерию и транспортный. Водится у байеров в изобилии и испанский хамон, лучшие сыры, осетрина и севрюга, всевозможные консервированные деликатесы, и все это полная халява. В дальнем углу — огромный ящик, доверху набитый свежайшими экзотическими фруктами. Здесь нет места банальным бананам и скромным яблокам. Ящик ломится от ананасов, таиландских продолговатых манго по 300 рублей штука, тяжелых кистей французского мускатного винограда, от гренадилл, мешков с кумкватом, роскошных питахай, свежайшей клубники и прочих неисчислимых фруктовых изысков. Также в "департаменте" непременно имеется бар — низкий, но очень вместительный холодильник, укомплектованный всем, что только может пожелать в меру пьющий организм. Виски не ниже чем восемнадцатилетней выдержки, абсент, коньяки не ниже "ХО", кальвадос, текила, арманьяк, вина итальянские, французские и аргентинские, португальские портвейны, шампанские, пять или шесть сортов нефильтрованного пива и лед в специальной леднице. Большой популярностью у байеров пользуется "завтрак a-la continente": ломтики свежайшей малосольной лососины и к ним рюмка черной английской водки.

Каждый из байеров ведет какую-то определенную товарную группу. Под их рабочими столами нет свободного места, так много там сложено всевозможных "образцов". В департаменте процветает бартер. Можно запросто выменять на бутылку коньяка складное шведское кресло или килограмм осетрины горячего копчения. "Фруктовый" байер "махается" кумкватом и дынями на кухонную посуду, а "бакалейщица" меняет банки лучших консервов на мешки корма для своей таксы.

Получив от поставщика вступительный взнос однажды, байер раз в квартал получит ретро-бонус (около 3 тысяч долларов), взнос в маркетинговый фонд (около 3 тысяч долларов), потребует "заслать" на открытие нового магазина (штука) и сделать подарок к дню рождения сети (равен размеру вступительного бонуса и может составлять и 25, и 30 и 50 тысяч долларов). Кроме почти официальных откатов всякий поставщик платит "своему" байеру ежемесячную зарплату и разовые премии. Выходит неплохо.

Подпольный миллионер
Обычно сетевые розничные организации стараются не выносить мусор из избы. Проворовавшегося служащего просто тихо увольняют и, через некоторое время о нем все забывают. Но Пашу не забудут. В "Москве Торговой" Паша по праву именуется гением коррумпированных закупок, давно перешагнувшим славу простого сетевого вора. Два года назад он уволился, уехал из страны, купил виллу на берегу океана и шале на горнолыжном курорте. Но память о нем живет и поныне.

Паша работал в иностранной розничной сети с мировым именем. Под носом своих еще неискушенных российской действительностью иностранных руководителей он организовал собственную виноторговую компанию и через нее заводил в сеть алкогольные напитки. С каждой проданной таким образом бутылки Паша получал изрядное "роялти". Схема выглядела следующим образом: некий малоизвестный производитель приходил к Паше на поклон и просил его помочь поставить на полку какую-либо бутылку алкоголя. Паша, обладавший феноменальным чутьем на различного рода провокации, сначала отказывал, чтобы посмотреть на реакцию просителя, если тот проявлял упорство и Паша убеждался, что проситель не сотрудник службы безопасности, то этому поставщику предлагалось сперва обратиться в Пашину фирму. С каждой проданной через Пашину организацию бутылки он получал процентов 20. Эта схема использовалась тогда, когда товар был малоизвестен, но в силу своей невысокой цены и более или менее приличного качества обещал неплохие продажи.

Для дорогих алкогольных напитков известных производителей была разработана своя схема. Представителям этих компаний просто некуда было деваться, так они "рулили" национальными проектами, в которые Пашина сеть входила по определению. За одну позицию водки, введенную в ассортимент, этот парень сдирал с поставщиков 25 тысяч евро. А таких позиций Паша вводил штук по 100 в год! Таким образом только на взятках, полученных за ввод позиций, Паша в год "поднимал" более 2 млн евро! Но были и другие источники дохода. Павлик был замешан и в махинациях с левой водкой, которую также продавал через свою сеть. Цены были бросовыми, качество убийственное. Продано было вагонов пять, но в конце концов партия левого товара была арестована сотрудниками отдела по борьбе с экономическими преступлениями. Паше грозило позорное увольнение, но он сам поехал в ОБЭП и решил там все вопросы. Дело закрыли. Паша заявил своим работодателям, что он чуть было не стал невинной жертвой коварно спланированной акции спецслужб, но справедливость восторжествовала.

Перед ним извинились. Паша проработал в системе около 5 лет. Перед самым увольнением взял у очередного неосторожного поставщика 150 тысяч евро за ввод нескольких позиций алкоголя, но ввести ничего такого не успел, а деньги вернуть "забыл".

Раскинулись сети широко
Есть, правда, оправдание, которое закупщики выдумали сами для себя. Звучит оно примерно так: "Вы знаете, сколько у байера официальная зарплата?" Знаю — максимум 1,5 тысячи долларов, хотя, я слышал, что в последнее время в некоторых крупных сетях они стали получать раза в два больше. А еще несколько лет назад хозяева торговых сетей сами толкали закупщиков к левым деньгам, выплачивая 30 тысяч за работу, что автоматически предполагало откаты. Логика была простая: "И так наворуют, так что ж еще и я буду деньги платить".

Хозяева и управленцы сетей тоже участвуют в накручивании цены. И не только тем, что закрывают глаза на поборы своих менеджеров. Они вовсю пользуются деньгами своих поставщиков на совершенно официальной основе. Поясню — отсрочка платежа, которую магазины требуют от поставщика, в среднем составляет 90 дней, а порой доходит и до 120. Для сетевиков это, по сути, короткие кредиты. На эти деньги расширяется и развивается бизнес. Естественно, что любой предприниматель, который поставляет товар, вынужден решать, где взять денег взамен тех, что у него зависли в торговой сети на несколько месяцев. А понятно где. В банке. Кредитные ставки нынче, мягко говоря, кусаются. Естественно, эти расходы тоже закладываются в цену товара.

Что в итоге? Владельцы сетей выходят в большую политику и попадают в список Forbes. "Простые" байеры покупают себе квартиры стоимостью в сотни тысяч евро, играют в казино и ездят по лучшим курортам. А ценовая разница между входом товара к поставщику и выходом его уже для продажи в торговую сеть доходит в России до 200 процентов. И здесь, поверьте, все учтено: и официальные откаты в сеть, и неофициальные, и длительные отсрочки платежа, и вообще все, что только становится на простом с виду пути движения товара от склада до холодильника покупателя.

Расклад
(внимание: информация устаревшая, на 2005. Сейчас многие вещи изменены, благодаря закону  "О торговле" )

Во что обходится поставщику вход в торговую сеть

Алексей Колышевский, бизнесмен, писатель Автор — выпускник социологического факультета МГУ. На протяжении последних лет занимает ведущие должности в крупных торговых компаниях Москвы.
Выпустил романы "МЖ", "Откатчики", "Патриот", "Секта", "Изгои".

• Зарплата: Мотивация или имитация?

Менеджер по закупке может быть как «серым кардиналом», эффективно влияющим на закупочную политику, так и простым исполнителем нисходящей свыше воли руководства.

Способов добиться от менеджера по закупке качественного выполнения возложенных обязанностей только два, да и те не блещут оригинальностью: или заинтересовать, или заставить (не оставить иного выбора).

Практика показывает, что большинство руководителей российских предприятий все же отдают предпочтение первому варианту, отчетливо понимая, что если менеджера не заинтересует фирма, то он сам заинтересует себя известными методами типа откатов. Второй способ – заставить – используется крайне редко. И зря. Почему? Об этом мы поговорим в конце статьи.

Заинтересовывать принято с помощью той или иной системы мотивации. Методы административной и нематериальной мотивации обсуждать не будем, так как они ничем не отличаются от методов, применяемых по отношению ко всем сотрудникам. А вот к мотивации материальной, отвечающей на вопрос, как построить зависимость заработной платы от качества работы, мы присмотримся повнимательнее.

Любая расчетная система материальной мотивации базируется на:

• определенных фактических и расчетных показателях;
• определенных эталонных значениях этих показателей;
• сравнении результатов работы с эталонными значениями;
• расчете денежного вознаграждения на основании степени приближения результатов работы к эталонным значениям показателей.

ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Для моделей 1, 2 и 3 (см. врез «Модель “закупщика”» на стр. 8–9) система мотивации может быть несложной и базироваться на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
• относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
• срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
• срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
• процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
• абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
• относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как то: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т. п. Расчетная часть такой системы мотивации может быть выполнена любыми средствами – просто на калькуляторе или вплоть до Excel.

Для модели 4 система мотивации может быть сколь угодно развитой и сложной и в нее могут входить как вышеперечисленные показатели, так и новые, аналитические, такие как:

• абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
• структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
• абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
• относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
• процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
• процент испортившихся товаров (гниение, прокисание и пр.) по отношению к общей сумме (цель – недопущение порчи товара).

Можно добавить еще десятки показателей, но они будут скорее всего производными или полными аналогами перечисленных. После того как общий список логистических показателей определен, нужно отчетливо представить себе последовательность введения системы мотивации.

Трудности при расчетах

Для того чтобы просчитать структуру товарного запаса, нужно:

1) провести анализ предыдущих продаж;
2) вычислить скорость продаж по каждой товарной позиции (например, шт/дн. или т/мес. и т.п.);
3) получить из информационной системы текущие товарные остатки по каждой позиции;
4) разделить остаток на скорость и получить показатель по каждой позиции: товарный запас, выраженный в днях (месяцах и т.д.) прогнозируемых продаж, то есть понять, сколько времени потребуется для полной продажи этого товара;
5) сегментировать полученные товарные запасы по всему ассортименту помесячно, а затем представить каждый сегмент в виде вложенных в него денежных средств.

Быстро просчитать скорость продаж можно только в случае, если:

• ссортимент небольшой;
• товары не имеют дублей или аналогов в информационной системе;
• продажи товара высокостабильны во времени (небольшой коэффициент вариации);
• фактор сезонности несущественен;
• ситуация outstock возникает нечасто.

Для того чтобы получить процент выполнения клиентских заявок, нужно:

1) обеспечить возможность фиксации и накопления в информационной системе заявок от клиентов;
2) обеспечить 100-процентную фиксацию заявок клиентов при работе отдела продаж;
3) провести сравнение после завершения всех операций в цепи «заявка–отгрузка» первичного документа (заявка клиента) с конечным (счет-фактура). Разницу (по сумме позиций, штук или рублей) выразить в процентах и понять, какова упущенная выгода.

ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации.

Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВВЕДЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Перечислим наиболее распространенные ошибки при внедрении системы мотивации. Зачастую от менеджеров по закупкам начинают требовать получения показателей, на которые они в силу своего служебного положения не имеют реального влияния. Так, на показатель «Торговый оборот» могут повлиять менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, коммерческий директор, а также сезон, конкуренты и клиенты, но никак не менеджер по закупке. Выходит, что не было никакого смысла включать его в систему мотивации.

Случаются и вовсе курьезные ситуации: менеджера по закупкам, например, вполне могут попросить провести вручную анализ продаж по ассортименту в 10 тыс. наименований. Если учесть, что только отчет продаж в информационной системе за месяц формируется 10 ч, то возникает вполне логичный вопрос: о какой оптимизации может идти речь? А если сама информационная система изначально спроектирована неграмотно, получить надежные данные очень сложно. Например, в справочнике один и тот же товар существует в нескольких записях, с разными идентификаторами (артикулами), и продаются такие товары параллельно либо хаотично.

Совсем неправильно систему мотивации, упрощенно разработанную на примере одного менеджера, применять по отношению к другому. Например, если использованы абсолютные цифры показателей (скажем, абсолютная прибыль), а менеджеров двое, и у одного из них в силу сложившихся обстоятельств более выгодный или более ходовой товар, то работу они будут делать одинаковую, а зарплата у них будет отличаться в несколько раз.

Модель «закупщика»

Функции и обязанности менеджера по закупке от компании к компании могут сильно варьироваться, а следовательно, варьируются и методы систем мотивации. Все варианты закупочных моделей перечислить трудно, но провести грубую градацию можно. Прежде всего попробуем определить, какими бывают менеджеры по закупке.

Модель 1. «Исполнитель»

Существуют такие виды бизнеса, в которых закупочная деятельность сугубо планируемая. В качестве примера можно привести конвейерную производственную деятельность, при которой план выпуска продукции известен заранее. Или же торговая деятельность, в которой объем будущих продаж по каждому наименованию с высокой степенью достоверности известен заранее. В этом случае ключевая задача, стоящая перед менеджером по закупкам, сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок. С точки зрения логистики эта модель не представляет никакого интереса, так как логистики закупок в этом случае просто нет.

Модель 2. «Эксперт»

Чаще всего эта модель встречается в сферах, связанных с закупкой эксклюзива: мебели для дизайн-бюро, одежды или обуви для бутика, оборудования для ресторана или склада и т. п. Задача эксперта - найти то, что будет продано в течение короткого периода времени. Для логиста эта модель не очень интересна, поскольку логистика закупок в этом случае если и присутствует, то в минимальном объеме.

Модель 3. «Гений»

Задача «гения» – найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего – реализацию с правом безусловного возврата. По аналогии с определением идеального менеджера по продажам, который найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота, можно сказать, что идеальный менеджер по закупкам – это тот, кто найдет Клондайк и купит там золото по цене снега. Как и в предыдущем случае, эта модель для логиста вряд ли окажется интересной, так как основной акцент в ней делается на задачу «получить ходовой товар почти даром». Всякие изыски логистики и оптимизации для этой модели глубоко вторичны. И тем не менее она часто встречается, в том числе и в сферах, где ее использование не оправданно с точки зрения бизнеса в целом.

Модель 4. «Логист»

Иногда в силу особенностей некоторых рынков и масштаба, и возраста компании задачи получения экспертных оценок, поиска и нахождения наиболее низких цен не являются основными для отдела закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации на первое место выходит вопрос оптимизации, то есть «обеспечения наличия Нужного ресурса в Нужном количестве Нужного качества в Нужном месте в Нужное время для Нужного потребителя с Наилучшими (оптимальными) затратами на закупку». Вот эта модель и есть наиболее интересная с точки зрения логистики.

ЧТО ПРОИСХОДИТ НА ПРАКТИКЕ?

Компания, осознающая необходимость в хорошей закупочной логистике, выбирает систему мотивации по четвертой модели. После некоторого изучения вопроса компания приходит к выводу о том, что это невозможно. Организационно и (или) технически. Компания также сама зачастую не представляет ни смысла требуемой закупочной логистики, ни показателей, ни их эталонных значений, ни болевых точек, то есть не имеет обоснованной и выраженной закупочной политики. Что происходит дальше? Нанимаемый менеджер опрашивается на тему того, «какие логистические кульбиты он может совершать, чтобы компании было хорошо?» И если менеджер что-то знает, упомянул про ABC и XYZ, то, стало быть, работать может и зарплата предлагается в зависимости от количества упомянутых терминов. Мотивация если и есть, то по минимальным, простым показателям. Конечно, можно выдвинуть менеджерам по закупке требование соблюдать оптимальность по всему комплексу показателей и этим ограничиться, но в этом случае они получат заведомо неподъемный объем работы, проконтролировать который все равно не получится.

Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке – очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов. Приведем несколько практических примеров.

КОМПАНИЯ 1 – ОПТОВЫЙ ДИСТИБЬЮТОР

В компании с ассортиментом не менее 10 тыс. наименований есть «мозг» – коммерческий директор, совладелец бизнеса. Трепетное отношение к собственным деньгам, а возможно, и печальный опыт, вынудили его взять закупочную деятельность под полный личный контроль. Любая закупка товара, инициированная менеджерами по закупке, проходит через утверждение. Любой счет визируется. При этом учредитель лично проводит экспресс-анализ продаж по каждой попавшей ему на утверждение позиции. Берутся во внимание и иные факторы: цена закупки, наличие денег в бюджете, остатки на складе, сезон и т. д. Феноменальная память, аналитический склад ума, большой опыт работы и кровная заинтересованность позволяют учредителю быстро принять окончательное решение или скорректировать цифры. А что же делают менеджеры по закупке в этом случае? Они выполняют черновую работу (звонки, факсы, счета, контроль поставок, возврат брака и т. п.). Им не возбраняется следить за товарными запасами и принимать предварительное решение о закупках или о работе с какими-то поставщиками. Но это необязательно. Ответственности за свои решения они все равно не несут, так как в конечном счете есть один единственный «центр авторизации».

Самое интересное, что в этом случае у тех самых «исполнителей», которых мы называем менеджерами по закупке, все-таки есть система мотивации! Она проста и базируется на одном показателе: объем продаж товара, закупленного отдельным менеджером за отчетный период. От этого зависит расчет его заработной платы.

Такую систему мотивации можно считать бессмысленной по причине отсутствия у менеджеров по закупке как логистических функций, так и ответственности за результат. А вот негатив от такой системы мотивации налицо. Каждый менеджер обслуживает свой «пул» поставщиков, предлагающих разный ассортимент. Работа у закупщиков явно не равнозначна. Один закупает в месяц несколько машин «Аспирина» по 80 коп., а второй – 10 коробок (100 упаковок в каждой) «Виагры» по 400 руб. за упаковку. Показатель мотивации же неумолим – оба получат одинаковую зарплату, так как суммы продаж этих товаров будут одинаковыми.

КОМПАНИЯ 2 – РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

В сети торговых точек с централизованными закупками и ассортиментом в 5 тыс. наименований менеджер по закупке – понятие распределенное. На первом уровне решение принимает конкретная Марь Иванна в каждой торговой точке. Она составляет заявку: что и в каком количестве, по ее мнению, нужно закупить. Работает модель 2 – «Эксперт». Заявка попадает в офис. На втором уровне менеджер по закупке оценивает заявку и корректирует ее (модель 2), если считает нужным. Затем в работу включается модель 3 – «Гений». Заявки консолидируются, и производится закупка. Система мотивации базируется на двух показателях: 1) выручка от продажи товара – для Марь Иванны и 2) относительная прибыль от продаж закупленного – для менеджера по закупке.

Однако является ли оптимизация следствием мотивации? Нет. Понятно, что Марь Иванна экспертом по логистике не является. Ей чем больше товара дадут – тем лучше. Ее зарплата зависит от выручки. Понятно, что менеджеры по закупке не имеют возможности адекватно оценить потребности Марь Иванны, экспертами тоже не являются, да и вообще сосредоточены на том, где и сколько купить, и как можно дешевле. А сколько на самом деле нужно купить – это вопрос десятый. В этом случае владельцы бизнеса вообще не знают, что такое закупочная логистика и позволяют сотрудникам делать все, что угодно. Результатом такого подхода является очередное «вливание» энной суммы денег в бизнес, поскольку на закупки не хватает (спасибо Марь Иванне), и возникновение товарных излишков (неликвидов, просроченного товара) на складе (спасибо менеджерам по закупке).

КОМПАНИЯ 3 – КРУПНЫЙ ОПТОВЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР

При ассортименте в 50 тыс. наименований достичь оптимальной закупочной логистики с помощью ручной работы и экспертных способностей менеджеров по закупке невозможно. Цена даже небольшой ошибки менеджера, помноженная на огромный ассортимент, дает колоссальное недополучение прибыли или прямые убытки.

Компания создает в информационной системе мощный аналитический аппарат, алгоритмы автоматического расчета требуемых количеств, систему онлайн мониторинга логистических показателей. Все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – предоставляются менеджерам по закупкам в готовом виде. И после отладки и доводки системы до максимально достижимого уровня, компания с удовлетворением видит результаты: динамика изменения товарного запаса по каждой товарной позиции стабилизировалась (классическая «пила», рисунок 1), неликвиды исчезли, уровень обслуживания клиентов повысился, корреляция между объемом закупок и объемом продаж проведена, складские и транспортные расходы сокращены. Казалось бы, все в порядке.

Рис. 1. Классическая «пила»

Но чтобы все было уж совсем по науке, разрабатывается еще и система мотивации. В том числе для менеджеров по закупке. Причем все возможные показатели включаются в нее не скупясь, щедро, от души. Благо, их можно хоть 100 раз в день видеть на экране в любом разрезе. В результате менеджеры по закупке оказываются настолько замотивированными, что совершенно не могут ни на что влиять сами, да это им и запрещено. Несмотря на то, что в этой компании отличная оптимизация закупочной логистики, и разработана система мотивации, оптимизация все равно не является следствием мотивации. В этом случае оптимизация закупочной логистики – полное следствие технических и организационных мероприятий. Если кого и нужно мотивировать – то идеологов и разработчиков компьютерной системы.

КОМПАНИЯ 4 – СОБИРАТЕЛЬНЫЙ ОБРАЗ

Данная система мотивации присуща 99% любых предприятий. Компания, как обычно, имеет определенный фонд заработной платы, в котором предусмотрена «вилка» процентов этак в двадцать – как раз для создания мотивации. Компания также имеет представление о том, сколько стоит на рынке труда менеджер по закупке. Система мотивации имеет какие-то показатели, а также ряд инструментов (нелинейность, коэффициенты и т.д.), предназначение которых – сделать «вилку» заработной платы не очень большой и привести ее к тем самым двадцати процентам. Менеджеры по закупке редко относятся к категории высокооплачиваемых сотрудников – зарплаты в среднем находятся в пределах 12–20 тыс. руб. При обычной работе их зарплата будет колебаться около средних значений ±500 руб. Если они даже в лепешку разобьются и обеспечат максимальную эффективность и оптимальность, прибавка к зарплате будет около 2–4 тыс. руб. То есть конкретно для этих сотрудников заинтересованность в результате будет очень низкой, а мотивацию скорее можно назвать всего лишь «имитацией». Понятно, что для других сотрудников уровня топ-менеджеров с их зарплатами «вилка» будет существенна в абсолютном выражении.

Вывод, который здесь можно сделать, такой: введение системы мотивации для низкооплачиваемых сотрудников бессмысленно. Если только не увеличить «вилку». Но тут вопрос скорее психологический и политический.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

К сожалению, действительность в большинстве случаев такова, что введение любой системы мотивации не приводит к появлению причинно-следственной связи «мотивация–оптимизация». Достичь каких-то локальных целей и улучшить отдельные показатели можно. Но логистика – это комплекс показателей, который практически невозможно оптимизировать методом «пряника». Система многомерна, и найти в ней «точку оптимальности» менеджеру практически невозможно (рисунок 2).

Рис. 2. Точки оптимальности

Метод «кнута» является, за редким исключением, наиболее эффективным и стратегически верным. Почему? Хотя бы уже потому, что менеджеры по закупке распоряжаются большей частью выручки компании. Именно эти люди в наибольшей степени влияют на то, чтобы оставшаяся после закупок часть выручки позволила бы как минимум покрыть остальные затраты фирмы. Менеджер по закупке – это доверенное лицо учредителей, которое наделено правом и обязанностью «тратить деньги учредителей». Эти доверенные лица не всегда супер-специалисты, не всегда аналитики и приравнены в большинстве случаев к обычным рядовым сотрудникам с соответствующей зарплатой и «текучестью кадров». Так что оказываемое им большое доверие кажется странным. Это какая-то вселенская загадка – то, как мало задумываются учредители и приравненные к ним руководители об этом, позволяя менеджерам по закупке тратить свои деньги.

Выход один: влияние человеческого фактора со стороны менеджера по закупке должно быть сведено к минимуму. Точнее его влияние должно распространяться лишь на те функции, которые невозможно реализовать без человека. А их у менеджеров по закупке не так много, и суть таких функций в основном не отличается от функций любого менеджера-исполнителя.

Для того чтобы закупочная политика компании была успешной, ее надо для начала определить и «зашить» в информационную систему с возможностью оперативного изменения ключевых управляющих параметров. Если у компании есть понимание того, какими должны быть показатели закупочной деятельности, значит, можно понять и то, какими расчетными и организационными мерами можно добиться этих показателей. Все расчеты должна произвести компьютерная система – в соответствии с определенной политикой и по соответствующим расчетным алгоритмам.

Проще говоря, все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – должны быть предоставлены менеджерам по закупке в готовом виде. В виде готового заказа поставщику (пример компании 3). Конечно, менеджеры могут скорректировать цифры, если к этому есть веские основания. Модель 4 должна быть реализована технологически, а на менеджера по закупкам нужно возложить обязанности модели 1. Оптимизация закупок при этом достигается не в результате мотивации, а как следствие осознанно выработанной политики и качественной реализации этой политики в основном техническими мерами.

Несколько месяцев доводки такой системы до максимально возможного идеала – и экспертно-аналитические способности менеджера по закупке будут не нужны. Нет Иванова – то же самое за него сделает Петров. Уволился Петров – придет Сидоров.

Усилия на такую разработку требуются, но всего один раз. После чего все многомерные показатели закупочной логистики сходятся в нужной точке оптимальности и остаются в ней до тех пор, пока в компании не произойдут серьезные коммерческие изменения. Но и тогда нужно будет лишь модернизировать систему, инструмент.

Кстати, при этом на 99% исчезает знаменитая проблема откатов. Потому что почва для откатов – это свобода и бесконтрольность менеджеров по закупкам. Не верите, что такое возможно? Вам решать!
 

Андрей Клименко
Зам. гендиректора по технологиям ООО "Ифсервис"
Статья опубликована в журнале "ЛОГИСТИК&система"

• Как мотивируют закупщиков их компании?

Как оценить работу закупщика? Является ли высокая зарплата гарантом эффективности его работы? Как обеспечить преданность и заинтересованность сотрудника, который тратит деньги компании? Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля.

<!-- tml-begin="components/PollBox.tml" --> <!-- tml-end="components/PollBox.tml" -->

• Откат: деловой обычай как запрещенный прием

На российских просторах неофициальные поощрения (или откаты) уже давно трансформировались в рутинные методы стимулирования сбыта. Однако их нелигитимность, а также Уголовный кодекс позволяют некоторым компаниям разыгрывать эту карту в своей конкурентной борьбе. Как же директору по продажам уберечь своих молодых сотрудников на таком «минном поле»?

Несмотря на то что тема «неофициального поощрения», а проще говоря отката, неоднократно поднималась во многих изданиях, интерес к ней не ослабевает.

Не секрет, эта тема особенно актуальна для молодых менеджеров, только начинающих свой путь в бизнесе. Не случайно, что на каждом тренинге по продажам приходится говорить про ЭТО.

Как ЭТО происходит

Представим себе молодого менеджера, назовем его стажером.

Выпускник института, иногда даже профильного, приходит на свое первое в жизни рабочее место. Для него все по-взрослому: опытный наставник, первые задания, первые встречи с клиентами, проекты, коммерческие предложенияѕ И сразу же, после первых попыток заключить сделку, воспоминания...

Каждому из нас случалось впервые в жизни кого-то «благодарить» за оказанную или планируемую услугу. Вспомним свои ощущения: потные ладошки, бегающий взгляд, невнятная речь, а потом, когда ЭТО свершилось, вздох облегчения: «Ну, наконец-то все кончилось!»

Конечно, опыт и в этой ситуации – дело наживное, но если продавец не сможет избавиться от засевшего в его подкорке «червячка», карьера его будет короткой.

И каждый раз – немой вопрос в глазах: «Что, и это всегда так?»

А что, собственно говоря, ЭТО? И неужели ЭТО так необходимо?

Наставник пока помалкивает, а стажер в панике мечется по офису в поисках правды жизни. Не секрет ведь, что каждую скидку (или откат) продавец дает из своего кармана, даже когда норма прибыли для фирмы соблюдена. Любая, даже маленькая скидка уменьшает его собственный доход больше (в разы), чем собственно размер скидки. Однако страх потерять сделку гораздо сильнее, чем собственная жадность, ведь для стажера от каждой сделки зависит результат прохождения испытательного срока!

«Тяни» и «толкай»

Аналогичную картину мы часто можем наблюдать и в нашем щекотливом деле, когда стажер всеми силами старается «дать» – лишь бы купил! И вот молодой боец, помня свой первый «ОПЫТ» и отзываясь ласковым словом о наставнике, требующем от него самостоятельности, бросает свой главный козырь – ОТКАТ. А дальше – ну это как повезет. КАК именно может повезти – об этом ниже.

А ведь в фирме есть и опытные продавцы и они почему-то продают существенно выше прайса и без всякого дополнительного стимулирования. Парадокс? Ничуть. Просто опытный продавец сумел уловить разницу между ценой и ценностью продукта.

Опять-таки не скажу ничего нового о моделях продаж. Их две – «тяни» и «толкай».

«ТЯНИ» – это когда ты, выбиваясь из сил, пытаешься доказать клиенту, что именно этот продукт решит все его проблемы в этом мире; ты уже наобещал ему всего такого, что никогда не сможет выполнить твоя фирма: и то, и это, и еще и ЭТО, если хотитеѕ Клиент смотрит на тебя с неким недоумением – не продешевил ли он, согласившись на твои условия? Ведь ты с такой легкостью отказываешься от своих рубежей, едва их обозначив!

«ТОЛКАЙ» – это когда не ты, а покупатель в ходе грамотно выстроенных переговоров доказывает тебе, что только знакомство с тобой, волшебным, и с твоей замечательной фирмой, и с твоим отличным продуктом принесло ему СЧАСТЬЕ! И совсем не важно при этом, что таких пылесосов на рынке немеряно, и что они где-то даже дешевле на 3 рубля. Если ты сумел стать единственным для этого покупателя – за что тогда ему «откатывать»?

Портрет «откатодателя»

Rак и у всякой проблемы, у этой тоже есть обратная сторона – «откатодатель».

«МЕНЯ УВОЛЯТ!» Чаще всего это девушка 21–25 лет. Так и хочется сказать, что блондинка, так как зачастую это соответствует истине. Сильная сторона такого продавца – в умении вовремя прикинуться дурочкой, этаким слабым, беззащитным существом, работающим под началом грозного босса-женщины.

Это один из самых успешных типов продавцов, как ни странно. Они никогда не будут знать технические характеристики продукта; регулярно опаздывают на встречи; перепечатывают коммерческие предложения по 204 раза на полноцветном принтере (почему-то в восьми экземплярах) и собираются «в горсть» только после того, как та самая дама-босс рявкнет во всю мощь легких.

При этом их сильная сторона – бесконечное обаяние и умение внушать доверие Они пользуются одинаковым успехом как у лысеющих старичков, так и у молодежи и даже у женщин-начальников. Этого котеночка ни в коем случае нельзя выпускать против молодого энергичного руководителя, понимающего в своем деле не хуже ведущего специалиста. Если непосредственный начальник такого же склада характера, у продавца есть постоянная угроза вылететь из фирмы даже при наличии хороших результатов работы.

«БЕРИ И НЕ ПАРЬСЯ!» Девушки гренадерского телосложения и очень энергичные юноши-карьеристы. У таких берут все, даже если кто и не хочет, потому что дешевле взять, чем объяснить, почему брать не хочешь. Сделки обычно проходят молниеносно либо не заключаются никогда. Очень удачно складывается их общение с айтишниками.

По жизни идут легко и «не заморачиваются» на том, что продаж то густо, то пусто. Цель девушек – продажи любой ценой, юношей – занять определенную (обязательно руководящую!) должность в фирме. Клиенты часто звонят их руководителю и робким голосом спрашивают: «А можно, я куплю у вас в следующий раз?»

Как ни парадоксально, их отношения с клиентом (если уж они сложились) очень долговечны.

«А МОЖЕТ, НЕ НАДО?» Обычно это ДЕТИ. (Далее следует многозначительный взгляд вверх.) Этих менеджеров всегда легко «вычислить» по их абсолютной, просто нереально свободной манере себя подавать.

Они чувствуют такой тыл за спиной, что по жизни просто порхают. Самые удачные и крупные сделки просто притягиваются к ним как к магниту! Возможны два варианта: либо они работают очень долго и в среде людей их круга, либо, совершив одну-две сногсшибательные сделки, уходят так же легко, как и пришли. Очень улыбчивы, обаятельны; отношения с клиентами строят на некоей игре – на острие бритвы: «Ну, не знаю, стоит ли тебе ЭТО делатьѕ», тем самым они дают понять, какая пропасть между менеджером и закупщиком; тем не менее обожание в сочетании с неким ореолом божества им обеспечено. Хорошо продают молодежи и дамам среднего возраста, обычно владелицам бизнеса.

ЭТО как отношения

«Особые» отношения, о которых мы говорим, могут сложиться стремительно, а могут развиваться годами и очень напоминать отношения между влюбленными!

Как правило, первый откат – достаточно стрессовая ситуация для закупщика . Неплохо бы помочь ему сохранить лицо! Если видно, что и хочется взять, и колется, стоит предложить распорядиться этими средствами на благо компании: «Знаете, бывает так, что все бюджетные средства настолько плотно расписаны, что иногда людям не на что лампочку перегоревшую заменить! Пусть это будет неким резервным фондом на хозяйственные нужды!»

Ежели намек не понят, но закупщик по-прежнему вопросительно смотрит на продавца, можно снять напряжение, предложив распорядиться средствами руководству берущего: «Поймите меня правильно, я не знаю пока досконально структуры вашей компании, помогите мне: пусть этим распорядятся компетентные люди. Вы лучше знаете, кто это».

Опять-таки и сам продавец должен чувствовать себя уверенно во время происходящего. Самое время задавить своего «червяка» в подкорке. Если продавец внутренне уверен, что совершает нечто «ужасно противозаконное», то и клиенту все это моментально передастся. И это начало конца. Опытный же продавец дает себе установку, что это всего лишь плата за услуги или проделанную работу (а это, между прочим, истинная правда, ведь ваш помощник проделал определенную работу по продвижению именно вашей организации!). А каждая работа должна быть оплачена. Обратить внимание на «невербалику» тоже будет кстати. Если вы поете соловьем, а глаза бегают и руки в карманах сжаты в потные кулачки, не будет опытный закупщик у вас ничего брать!

Но, как бы то ни было, ЭТО произошло! Мы такие разные, и все-таки мы вместе! Иногда закупщик настолько растроган, что предлагает продавцу поделиться. Опять-таки стрессовая ситуация, теперь уже для продавца. Взяв некий бонус, продавец становится еще более уязвимым в той игре, которую сам и затеял, – он дает рычаг воздействия на себя в руки закупщика. Не взяв, рискует получить обиженного клиента (вплоть до разрыва отношений). Видимо, этот вопрос сугубо индивидуален, хотя многие опытные продавцы предпочитают не идти на компромисс с собственной совестью. И, как показывает практика, они более успешны в бизнесе.

ЭТО как сделка

В любом случае, приняв решение об откате, хороший продавец рассматривает этот процесс как вариант «сделки в сделке». А если это всего лишь сделка, то и вести ее надо по определенным этапам:

•  подготовка и планирование;
•  начало переговоров;
•  тестирование;
•  уступки;
•  завершение переговоров и окончательная договоренность.

И подходы, используемые при этом, тоже не новость для продавца: здесь присутствует и компромисс, и торг. Время от времени стороны пытаются давить друг на друга, используются эмоциональные и логические составляющие. Немного творчества, и ЭТОТ страшный процесс окажется вполне предсказуемым!

ЭТО как наука

Любой менеджер, проработавший хотя бы год, начинает безошибочно чувствовать контингент, с которым приходится работать. И вот здесь-то и нужен грамотный наставник, которого в нашем примере ласковым словом вспоминал стажер. Он для того и поставлен, чтобы сократить процесс адаптации молодого бойца к суровым реалиям бизнеса. А ведь в сердце новичка навсегда может поселиться и некий страх.

Прежде всего нужно объяснить стажеру правомочность его действий. И показать ту грань, за которой кончается бизнес и начинаются, мягко говоря, проблемы с законом. И еще одна задача наставника – научить понимать ситуации, когда тебя просто провоцируют, чтобы под этим предлогом отказать в заключении уже по сути завершенной сделки. А здесь никто не застрахован, просто хочется, чтобы таких случаев было поменьше.

История одного продавца, рассказанная приятелем его знакомого

Молодым этого продавца нельзя было назвать. Почти 12 лет в продажах, причем в различных отраслях. Четыре года он вел одну солидную фирму, отношения с менеджером-закупщиком были очень хорошими, хотя дружбы за это время не случилось. Был наш продавец знаком и с руководителем отдела закупки.

Особенность данной компании была в том, что она всегда проводила некий тендер, причем по цене в коммерческом предложении; никаких дополнительных услуг никогда не требовалось. Все просто: выставил цену – дождался ответа менеджера, что ты «ниже всех», привез товар, получил деньги. И поскольку, как было сказано, отношения уже сложились, иногда менеджер-закупщик говорил нашему продавцу, что не надо такой низкой цены, все и так хорошо, мол, вы впереди планеты всей, можешь чуть поднять цену, чтобы и твоей фирме заработать побольше. При этом все эти годы – никаких откатов. Но всему бывает конец. В этой солидной фирме началась перестройка.

Расширился отдел закупки, наш менеджер не то чтобы отошел от дел – у него появилась и другая работа, и с продавцом начал работу новенький. И вроде бы неплохо начал – голос такой приятный, разговор поддерживает. Встретиться, правда, не захотел, сославшись на крайнюю занятость. А тут и очередной тендер подоспел. И – о, неожиданность! – новенький откровенно намекает продавцу на то, что неплохо было бы поделиться прибылью, довольно связно вещая, что ситуация на фирме изменилась, и руководство поменялось, и теперь у них совсем другая жизнь. Типа как у всех.

Продавец чешет репу, но, полагая, что жизнь изменилась для всех, делит откат на две части. Одну – своему «старому» закупщику, а вторую – новому. Отдать, правда, успел только старому, так как новый был болен. Причем сделал ЭТО продавец со всей предосторожностью, чтобы никоим образом не подставить своего человека – придумал свою версию, чтобы не обидеть его ненароком, вдобавок завуалировал корпоративным подарком к общеизвестному празднику. И что?

Наутро продавца в собственной фирме ждал «сюрприз» – письмо на имя генерального директора от начальника отдела закупки той замечательной фирмы, в котором черным по белому сказано, что такой- то менеджер в составе корпоративного подарка принес такую-то сумму денежек. И не хочет фирма более вести никаких дел с такими непорядочными людьми!

«И все же ему повезло»

Во ситуация! К тому же мы помним, что денежки-то разделены на две части и указанная в письме сумма явно меньше той, которая предназначалась для передачи.

Продавец себя чувствует ... эээ... ммм... ну, сами понимаете как. Повезло ему в жизни. Далее следует объяснение с генеральным директором. И только порядочность последнего и его вера в сотрудников помогли продавцу спасти лицо в глазах собственной фирмы. Но ситуация могла развиваться и по другому сценарию, как вы понимаете.

Это все к тому, что ВСЕГДА самая незащищенная сторона в ЭТОМ процессе – продавец. Он ВСЕГДА меж двух огней – собственного руководства и клиента, который просто элементарно может подставить менеджера, если в их отношениях возникнет трещина. Да и просто, если сумма покажется недостаточной.

И способов защиты от этого не существует. Остается только уповать на доверие к тебе твоего руководства и на его желание вникнуть в ситуацию

«То были цветочки! Теперь о ягодках»

И это еще не все подводные камни, которые ждут продавца в его работе ! И если уж внутри налаженных отношений с лояльным заказчиком случаются такие, как бы помягче сказать, казусы, то чего ожидать от конкурентов! А здесь нас ждут настоящие маркетинговые войны.

«Война – неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков», – сказал как-то Карл фон Клаузевиц.

По сравнению с современным рынком то, что было еще десять лет назад, кажется невинным лепетом детсадовцев. В каждой компании, каждом отделе продаж идут или готовятся войны. Наверное, на войне как на войне – все средства хороши. И так же, как на любой войне, без потерь не обойтись.

Все мы знаем примеры особо жесткой конкуренции. «Пепси-кола» и «Кока-кола», Xerox и MB, далее каждый может продолжить список. И вот тогда, когда у одного заказчика схлестываются интересы не только рядовых менеджеров, но и таких крупных компаний – вот тогда битва зачастую приобретает характер боев без правил.

История одного классного менеджера, которого подставили

Молодой, классный менеджер. Работает порядка полутора лет, успел набрать клиентский портфель; все получается, работу свою обожает. Работая активно, не только приобретает новых заказчиков, но и реанимирует старых, незаслуженно списанных в архив. И вот настолько хорошо пошли дела в одной компании (как раз из тех, реанимированных), что слухи об этом докатились и до конкурента, одного из тех самых, особо жестких. А надо сказать, клиент действительно «шоколадный» был, многие бы посчитали за счастье с ним работать.

Попробовав несколько раз выдавить нашего продавца классическими способами (низкими ценами, услугами сервиса, навязчивыми звонками каждый день, бомбардировкой письмами), конкурент понял, что сделать это не так-то просто. Слишком сильны позиции нашего продавца. Ну, и надо сказать честно, «неформальная стимуляция» тоже присутствует. И тогда конкурент дает ход опять-таки банальному письму, но только на имя руководителя нашего менеджера. А в нем информация: мол, ваш такой шикарный менеджер, которым вы так гордитесь, дискредитирует вашу компанию. Клиент, мол, на него в обиде и рассказывает об этом на каждом углу – не отдает он ему обещанных откатов, хотя из кассы родной фирмы средства изымаются в полном объеме.

Повторюсь, менеджер работает полтора года, молод и не наработал еще определенный запас стрессоустойчивости. Результат – полная потеря работоспособности на неделю. И это при том, что опять-таки руководитель вник в ситуацию и отправил ответное письмо, что в информаторах не нуждается и менеджеру своему доверяет полностью.

Учитесь доверять!

Наверное, не все руководители со мной согласятся, что менеджер всегда незащищенная сторона. Бывают случаи, когда действительно продавец ведет себя недостойно. Только разобраться в этом все равно придется: что толкает его на этот шаг?

Дыма ведь без огня не бывает. Если в фирме здоровая обстановка, способствующая спокойной работе, если соблюдены гигиенические нормы и работникам не за что обижаться на руководство, если разработана грамотная и честная система материальной и нематериальной мотивации продавца, менеджеру нет смысла воровать.

Однако же руководителю следует пересмотреть свой стиль работы, если он, считая, что все бизнес-процессы организованы правильно, теряет деньги и персонал.

И все-таки – доверяйте своим людям! Ведь это вы их взяли на работу, вы научили многому, вы работаете ВМЕСТЕ – не должно быть поводов для подозрения. Не должно быть войны внутри. Вы, руководитель, остаетесь для продавца всегда той самой защитой, подпорой, дальше которой уже ничего нет. И если вы встаете на путь недоверия, ваши люди теряют веру в фирму, не чувствуют, что нужны ей. ДОВЕРЯЙТЕ, и окупится это многократно!

Галицкая Людмила
журнал Sales Business/Продажи

• Откат по закону

Является ли «откат» бизнес-инструментом, если учесть, что он помогает найти выход к потребителю, увеличить объемы продаж? А если вспомнить, что он попадает под 204 статью Уголовного кодекса РФ «Коммерческий подкуп»?

Действуя за границами правового поля, привыкшие давать и получать взятки предприниматели сами себя загоняют в ловушку, так как прибегают к уязвимой финансовой операции. Помимо взаимовыгодного сотрудничества двух сторон (как правило, к огорчению третьей), существует и другая сторона медали – уголовная и административная ответственность за незаконные действия.
«НЕ ПОДМАЖЕШЬ – НЕ ПОЕДЕШЬ».
Абстрагируемся на время от этико-моральных аспектов – и получим следующую картину: с точки зрения, к примеру, продавца «откат» считается одним из способов продвижения товара или услуги на рынок. Если верить статистке, то примерно каждому третьему менеджеру крупной фирмы из отдела продаж приходилось хоть раз давать откат, а в должностные обязанности многих наряду с предоставлением информации о товаре – цена, сроки поставки, возможные скидки, – входит размер «отката». Некоторые даже называют это явление своим конкурентным преимуществом.
Если так к нему относятся сами участники рынка, то почему бы и нам хоть на минуточку не предположить, что «откат» – это всего лишь джентльменское соглашение, которое заключается между двумя сторонами и приносит пользу как тем, кто дает взятку, так и тем, кто ее берет. В некоторых ситуациях такая бонусная программа выступает, как «двигатель прогресса»: именно это обстоятельство часто становится аргументом, стимулирующим принятие решения о внедрении новых, передовых технологий.
«В каких случаях следует использовать этот неэтичный, аморальный, хотя и не противоречащий Библии и десяти заповедям, но при этом уголовно наказуемый «способ убеждения»? – задаются вопросом соавторы книги «О.Т.К.А.Т. – Особая Техника Клиентской Аттракции», Максим Горбачев и Дмитрий Ткаченко, на недавно прошедшем в Москве круглом столе, посвященном данной тематике. – Их две. Первая – поставка низкокачественного товара по завышенной цене. В этом случае «личный бонус» – единственная возможность организовать сбыт такого товара. Вторая – поставка тем организациям, которые без «отката» не покупают, – большая часть поставок естественным монополиям и государственных и муниципальных закупок».
Приведем другой пример. Менеджер по рекламе в крупной компании, подписывая долгосрочный контракт с каким-то изданием, всегда договаривается о внушительной скидке для своей фирмы, но при этом часть средств забирает себе за успешно проведенные переговоры. Директор в курсе такого положения вещей и никаких возражений не имеет, так как данная ситуация выгодна всем сторонам.
«Откат» можно рассматривать и как способ добиться ощутимых скидок для компании. Предположим, что на переговоры с поставщиками выходит не рядовой менеджер по закупкам, а сам владелец компании (но поставщики об этом не догадываются), и сначала опускает стоимость контракта до последних рубежей, а затем еще требует «откат». В результате получает и скидки, и личные бонусы, которые пускает в оборотные средства собственной компании.
 

«ОТКАТИНГ» КАК БИЗНЕС-ПРАКТИКА.
 

В редких фирмах, занимающихся сбытом, переживают по поводу использования откатных схем. В большинстве компаний считают, что для продвижения своей продукции на рынок существует несколько способов: массированная реклама, ощутимые скидки или «откаты». И не все ли равно, благодаря чему у вас растут продажи. «Можно ли откатом заменить продажи? На наш взгляд – нет, – полагают Максим Горбачев и Дмитрий Ткаченко. – Мы считаем, что вести переговоры об откате следует только тогда, когда вы применили все известные способы «белых» продаж: выявление потребностей и пожеланий, техники аргументации, работу с сомнениями и возражениями. Давая откаты там, где этого можно было не делать, вы сами рубите «сук, на котором сидите» – аппетиты получателей откатов растут, а рентабельность на большинстве рынков снижается. В результате наступает момент, когда работа со многими компаниями, сотрудники которых получают откат, становится невыгодной с экономической точки зрения – вся маржа уходит на откаты».
«Откат» на российских просторах уже вырос из простого понятия, и недалек тот день, когда его с почестями занесут в специализированный экономический словарь наряду с другими терминами. Тем более что и дефиниция уже готова:
«Откат – это денежные средства или материальные ценности, передаваемые лицу, принимающему решение (ЛПР), или влияющему на принятие решения (ЛВПР) в организации-покупателе о приобретении товаров и/или услуг, по негласной договоренности с представителем компании-поставщика, предлагающим эти товары/услуги».
Судя по ситуации, этого события ждать осталось недолго. Литература, посвященная «адресной компенсации усилий участников переговоров», издается и раскупается, семинары, тренинги и круглые столы проводятся. Примеры разоблачения для иллюстрации теории тоже изредка, но появляются.
Так, в мае 2004 года в Италии финансовая гвардия привлекла к суду свыше 4 400 врачей и 273 сотрудника британского фармацевтического гиганта GlaxoSmithKline. Менеджеры «поощряли» врачей деньгами и ценными подарками за то, что те прописывали своим пациентам препараты, произведенные компанией. Совокупный «откат» медикам составил за четыре года 228 миллионов евро.
Более свежий пример уже из российской практики. Вспомним крупный коррупционный скандал, который разразился в 2006 году в Федеральном фонде обязательного медицинского страхования (ФОМС) вокруг программы ДЛО. События развернулись накануне нового конкурса на право поставлять лекарства российским льготникам в 2007 году. В ходе расследования уголовного дела были установлены факты получения взяток должностными лицами ФФОМС от руководителей территориальных фондов ОМС и представителей фармацевтических и иных коммерческих предприятий, участвующих в поставках медикаментов и медицинского оборудования. Как видно, не все сделки проходят гладко. Некоторые удостаиваются публичного осуждения и наказания виновных.
А вот как поступают компании грамотные и заботящиеся о своей репутации. Приведем пример «обеления» подобного поощрения. В первом полугодии 2006 года компания Microsoft провела специальную акцию, в ходе которой предлагала системным администраторам бонусы за закупку лицензионного программного обеспечения. Естественно, руководство системных администраторов об этом ничего не знало. Бонусы выдавались не деньгами, а сертификатами на бытовую технику сети «Мир», что позволило сделать эту схему безупречной с точки зрения законодательства. В результате удалось повысить объем продаж лицензионных программ.

«ПОПИЛИМ ДЕЛЬТУ?»
 

И все же «откат» оставляет после себя пусть не выжженное поле, но ужасно засоренную территорию. Сотрудник, которого научили давать взятки, не прочь часть суммы положить к себе в карман. В результате – «рикошетный откат» или «распил». Менеджер по сбыту дает взятку закупщику, а потом закупщик возвращает ему часть суммы в качестве благодарности. Сама возможность получить или «попилить откат» приводит к «развращению» сотрудников компании.
С точки зрения психологии, у нечистых на руку сотрудников происходит вполне закономерная подмена: они начинают отстаивать интересы той стороны, которая им больше платит, а бонусная сумма зачастую либо сопоставима с заработной платой, либо превышает ее. Да и умение продавать товар отходит на последний план. Зачем лишний раз шевелить мозгами, если в конечном итоге все решит взятка?
Проблема еще и в том, что для покупателя сделка, проведенная с помощью адресной бонусной программы, оборачивается ценовой зависимостью. Поставщик наглеет и предлагает все менее и менее выгодные условия, а отказаться от них «подмазанному» сотруднику сложно. Поэтому игра продолжается до тех пор, пока об истинных причинах выбора в пользу данного поставщика не узнает хозяин или руководитель, смотрящий на жизнь иначе, чем его подчиненные. Тогда контракт может быть разорван, и получить его заново уже никогда не удастся.
Еще один момент: если в фирме бизнес строится с помощью «откатов», то уход менеджера по продажам к конкурентам переживается очень болезненно, так как он уводит за собой и прикормленных покупателей.
СоМнение
«Санкции не пугают»
Наталия Неверовская, партнер международной юридической фирмы «ЮНИКОМЛИГАЛ Раша»
Такое явление как «откат» на языке уголовного права звучит как «взятка» или «коммерческий подкуп». Однако многие коммерсанты верят в то, что если назвать это более благовидным термином «бонус», то это не принесет никакого урона, а даже наоборот, обернется исключительной пользой для компании. Действительно, при всех равных условиях, закупщик выделит именно такого поставщика, который принесет максимальную пользу ему лично. Конечно, в первую очередь от этого страдают собственники бизнеса, поскольку откат – это отдельная статья расходов, которая снижает рентабельность всего предприятия. С другой стороны, откат повышает конкурентоспособность товаров или услуг поставщика. Поэтому зачастую бизнесмены-поставщики не только не пресекают, но и приветствуют откаты. Многие даже не догадываются, что их деяния квалифицируются по ст. 204 УК РФ («Коммерческий подкуп») и влекут наказание до 5 лет лишения свободы. Закон освобождает от ответственности тех, у кого откат вымогался, или кто сам заявил в правоохранительные органы о даче отката. Если поставщик, платящий откаты, в чем-то все равно выигрывает, то закупщик, в штате которого состоят нечестные сотрудники, проигрывает однозначно. Когда речь идет о госзаказах, по вине взяточников страдает, в первую очередь, государство и мы с вами – налогоплательщики, потребители товаров, работ и услуг. Неудивительно, что к получателям взятки Закон более суров: ст. 290 УК РФ («Получение взятки») предусматривает максимальный срок лишения свободы до 12 лет. Такие санкции не очень-то пугают коммерсантов и чиновников: факт дачи или получения взятки надо доказать, а сделать это без содействия противной стороны практически невозможно. Для этого должны быть проведены все необходимые оперативные мероприятия, собрана доказательная база, установлена причинно-следственная связь между дачей (получением) взятки и теми благоприятными последствиями, которые должны наступить для контрагента. Из-за несовершенства уголовно-процессуального законодательства многие дела просто не доходят до суда или разваливаются уже в рамках судебного производства. Так что не так уж много взяточников сидит в тюрьме. Откаты, поставленные в «цивилизованные рамки», названные бонусами, премиями, агентскими вознаграждениями и проч., очень тяжело квалифицировать как взятки, тем более что с них часто уплачиваются все необходимые налоги, или они поступают на счета оффшорных компаний.

The Chief - Москва
 

• Классификатор откатов

В революционные времена с взяточниками не церемонились. Еще Ленин говорил о необходимости строгого наказания взяточников, лично редактируя и правя декрет «О взяточничестве», в котором говорилось, что взяткой считается любое подношение, полученное в каком бы то ни было виде, причем не только лично, но и через посредника, за выполнение действий, входящих в круг служебных обязанностей лиц, состоящих на государственной, союзной или общественной службе, в интересах дающего взятку. Причем жестоко наказывалось не только получение взятки, но и провокация. В особо серьезных случаях приме­нялась даже высшая мера наказания с конфискацией имущества! Такие вот были суровые времена.

Любопытно, что уже тогда, при советской власти, активно обсуждался вопрос, может ли предметом взятки быть нематериальное благо или услуга. А также можно ли признать взяткой «дар», который преподносится без уточнения ответных действия мздоимца. Впрочем, бог с ними, с советскими временами и их жесткой спецификой. Они нам интересны только постольку, поскольку именно советскими юристами тех времен было сформулировано принципиальное положение, ставшее основой понятия «откат» в его современном виде. Оно заключалось в том, что взятка может иметь характер как подкупа должностного лица, так и вознаграждения за уже совершенное им действие, даже если никакой предварительной договоренности о нем не было. Вот тут мы уже вплотную подходим к интересующей нас теме.

Если заменить понятие «должностное лицо» на «закупщик», то получим простенькую схемку, согласно которой и циркулируют «откаты» в коммерческой среде. Итак, откат — это любое вознаграждение сотрудника компании или работника органа власти — независимо от формы собственности, — получаемое им тайно за принятие выгодного для дающего откат решения или совершение аналогичного действия.

Причем сфера закупок традиционно считается в этом плане самым «хлебным местом» — будь то госзакупки, которые составляют около 35% расходной части национальных, федеральных и местных бюджетов, или коммерческие закупки какой-нибудь частной конторы.

Если исходить из теории рыночной экономики, то можно принять за аксиому, что любой рынок всегда стремится к оптимальному балансу спроса и предложения по любому виду товаров. Студенты начальных курсов экономических вузов усердно вычисляют коэффициенты эластичности для разных видов товаров, рисуют кривые спроса и предложения, уверенные в том, что рыночная цена соответствует точке пересечения этих кривых...

В жизни получается не совсем так, поскольку в госструктурах и компаниях, в которых принятие решений о приобретении товарно-материальных ценностей, товаров и услуг отдано на откуп (какое меткое выражение!) наемному менеджменту, точка пересечения этих кривых может сдвигаться в какую угодно сторону под влиянием мотивации принимающих решения лиц.

И ведь сдвигается! Вот так человеческий фактор грубо и беспардонно попирает экономические законы. Казалось бы, чем больше предложений, тем выше конкуренция, а чем выше конкуренция — тем ниже цены, однако на деле повышение конкуренции зачастую приводит к росту номинальной стоимости «отката», ведь она в нашей стране очень часто принимает форму недобросовестной и ожесточенной борьбы за клиента. И «откат» — это всего лишь одно из средств в этой борьбе.

Вообще вряд ли найдется другой язык, где так много слов, используемых для обозначения понятия, которому посвящена эта глава. Причем каждое из них имеет свои совершенно непередаваемые смысловые оттенки, поэтому использовать их как синонимы неграмотно. Судите сами.

Мзда. Давно устаревшее слово, к тому же явно имеющее одни и те же корни со словом возмездие. Брр... Употребляется куртуазными маньеристами и в художественной литературе для придания повествованию исторического или иронического колорита. Большинству наших современников известно только как часть цитаты из фильма «Белое солнце пустыни». Помните? «Я мзды не беру, мне за державу обидно».

К еще более устаревшим, но все-таки кое-где у нас порой используемым словам можно отнести дань и оброк. Я знаю одного белгородского парня, который регулярно в начале каждого месяца ездит в Москву «собирать дань» — как он сам это называет. Обычно он берет все реестры платежей своей компании за предыдущий месяц, корпит над ними полдня, сосредоточенно высчитывая, кому из поставщиков сколько денег было выплачено за прошедший период, высчитывает свою долю и делает в своем блокнотике соответствующие пометки. После 3 лет регулярных «экскурсий» он все еще руководит отделом закупок в одном белгородском холдинге, но, приезжая раз в месяц в Москву за «данью», останавливается уже в собственной квартире.

Магарыч. Активно устаревающее слово. Как рассказывал мой приятель-американец, когда-то это было одним из первых русских слов, которые он выучил. Причем ему ясно дали понять, что переводить это слово на английский язык так же, как «взятка», совершенно неправильно и что самый подходящий эквивалент — это «благодарность». Помню,он часто рассказывал всем как анекдот, как звонил жене в Америку и в разговоре упомянул, что протекающий кран в ванной комнате ему починил ремонтный рабочий за две «благодарности». Жена долго не могла понять, о чем вообще идет речь.

А речь шла о том, что если у россиянина существует альтернатива: заплатить за услугу деньгами или рассчитаться за нее бутылкой с алкоголем, то выбор почему-то делается в пользу второго варианта. Сейчас фраза «с вас магарыч» используется в основном иносказательно, в качестве намека на то, что от вас ожидают чего-то большего, чем прост «спасибо».

Взятка. Очень некрасивое слово, которое почему-то вызывает ассоциации с толстой пачкой меченых денег, наручниками и конфискации имущества. Слово тоже устаревает и потихоньку выводится носителями языка из повседневного обихода. Видимо, чтобы не обижать уважаемых людей.

Откат. Яркое, современное понятие, эволюционировавшее из oбщесоциального «взятка» в более узкий бизнес-термин.

Вознаграждение. Вообще нейтральное понятие, которое может означать как нематериальное воздаяние за благородный поступок, так и материальное поощрение нечистоплотного служащего за использование им служебного положения в сугубо корыстных личных целях. Слово хорошее в основном благодаря своей универсальности.

Кстати, есть слово еще лучше. Это потрясающее многозначное слово комиссия, которое при определенных обстоятельствах тоже может использоваться в качестве эквивалента понятия «откат».

Есть еще слово «подмазка», образовавшееся от соответствующе глагола. Используется в основном продавцами и вообще «подмазкодателями», поскольку берущим оно как-то не импонирует.

Впрочем, своих слов для обозначения интересующего нас понятия нам все равно не хватает, поэтому мы позаимствовали из английского языка еще презент и бонус. Кстати, английский язык особой изобретательностью в плане обозначения нечестно полученных средств не отличается, ограничиваясь лишь скудной парой слов: традиционным bribe (взятка) и более употребительным kickback по смыслу сильно смахивающим на наш «откат». И в плане фразеологических оборотов на заданную тему русский язык тоже далеко вырвался вперед. Вот вчитайтесь: дать на лапу, отстегнуть, подмазать, позолотить ручку, посадить на откат, откатить и т.д.

Поскольку само явление интернациональное, соответствующие слова есть практически в каждом языке. Например, на Ближнем Востоке нетрадиционные вознаграждения называют «бакшиш» (причем в некоторых странах они практически узаконены — в Египте, например), в Западной Африке — «даш», в некоторых азиатских странах — «кумшоу», а в латиноамериканских странах — «ла мордиа» («кусочек смерти»).

Впрочем, хватит с нас языкознания, давайте перейдем непосредственно к интересующей нас теме.

Если слишком глубоко не вдаваться в предмет, то можно условно разделить откаты на три разновидности.

Классический откат («конвертик»). Вам предлагают конкретный процент от суммы закупки или фиксированную сумму с каждого заказа или с каждой партии товара.

Кстати, наличие самого конвертика вовсе не обязательно. Самые популярные виды классического денежного отката уже давно напрямую не связаны с наличными. Вам могут предложить перечисление на карточку — причем счет в банке для вас открывает сам поставщик, оформляя его на какое-нибудь никому не известное лицо. Таким образом, вам гарантируется конфиденциальность — потому что ваше имя не фигурирует в этом «левом» денежном потоке.

На более высоком уровне это может выглядеть немного по-другому. Некоторые особо продвинутые закупщики иногда являются не только физическими лицами, но и представителями неких лиц юридических причем в данном случае не имеется в виду компания, в которой закупщик официально работает. Он может быть владельцем или учредителем своего собственного ООО, или его теща может быть владельцем или учредителем своего собственного ООО, или его троюродный брат... Какая нам, собственно говоря, разница?

Это ООО может заключить фиктивный договор с компанией поставщика и вполне легально получать регулярные платежи за «консалтинговые услуги», или «проведение маркетинговых исследований», или «проверку технической документации». Сгодится все, что не имеет материального воплощения. И поставщику это удобно — благодаря подобным схемам он может вполне официально списывать суммы откатов.

Впрочем, остались еще старомодные чудаки, которые предпочитают получать хрустящие пачки красных, зеленых и разноцветных бумажек. Им можно сколько угодно говорить, что это на самом деле уже давно не модно — от этого ничего не изменится.

Мой хороший приятель, занимающийся продажами продукции крупного мясокомбината, рассказал мне одну забавную историю. Ему нужно было любой ценой внедрить свою продукцию в ассортимент крупной торговой сети. Дело какое-то время не двигалось с мертвой точки, однако потом ему удалось познакомиться с нужными людьми, которые назвали ему сумму «вступительного взноса»: «семь штук баксов».

В назначенный день и час он привез конвертик с рублевым эквивалентом названной суммы по названному адресу и, получив список документов, которые ему нужно было подготовить для заключения договора, отбыл в свой офис. Однако, не успел он доехать до первой же пробки на дороге, как к нему на сотовый пришла возмущенная смс-ка: Ау! По какому курсу считал бабки? У нас у.е. равна 30 рублям!». Пришлось парню разворачиваться и довозить недостающую сумму.

Альтернативный откат («борзыми щенками»). Это, пожалуй) интереснее, чем примитивные перекладывания денежных знаков из кармана в карман или со счета на счет. Подобные вещи придуманы поставщиками для особо привередливых закупщиков, которые по тем или иным причинам не хотят «марать руки» о грязные деньги. Сюда можно отнести любые материальные ценности, получаемые закупщиками от поставщиков. Например, в среде поставщиков модно дарить закупщикам крупные подарки на дни рождения. Вроде как есть подходящий повод для того, чтобы воздать дань уважения. И воздают. Последними моделями смартфонов, плазменными телевизорами, вычурными ювелирными украшениями, навороченными ноутбуками, дорогим оружием, автомобилями, произведениями искусства.

Причем, что касается ВИП-клиентов, в последнее время замечен тенденция отмечать солидными подарками не только их дни рождения но также дни рождения их жен и детей, Новый год, 8 Марта и 23 Февраля, профессиональные праздники и т.д.

Что интересно в альтернативных откатах, так это наблюдать за тем, как поставщики упражняют свою фантазию в поисках каждый раз новых, подобающих случаю вариантов.

Тех, кого беспокоит вопрос, считать ли «откатом» невинную коробку конфет, подаренную на 8 Марта, могу успокоить: такие мелкие знаки внимания уже давно никто не воспринимает как подкуп.

Хотя, по большому счету, все зависит от того, какие порядки установлены внутри компании. Если взять те же сетевые магазины, там очень строго относятся к любым подаркам, даже самым что ни на есть безобидным. Вплоть до того, что запрещают закупщику, получившему от поставщика букет цветов в честь дня рождения, выносить его за пределы офиса.

Так что если в вашей компании сквозь пальцы смотрят на такие вольности, радуйтесь и кушайте себе на здоровье принесенные поставщиками сладости. Только зубы берегите.

Нематериальный откат (моральное и физическое удовлетворение). Сюда можно отнести эксклюзивные виды «откатов», такие как, например, лоббирование кандидатуры гражданина на разного рода выборах, помощь в присуждении ему какой-нибудь престижной премии или очередного научного звания и т.д.

В наше время появилось множество якобы благотворительных фон­дов, которые занимаются выявлением и награждением «лучших из лучших» на коммерческой основе.

Мою подругу - директора крупного производственного предприятия - постоянно «номинируют» на награждение каким-нибудь орденом или премией. Я имела удовольствие изучить присланный ей в последний раз пакет документов. Там была стандартная форма наградного листа, красочная программа церемонии награждения и информационный буклет об условиях участия в ней, в котором дословно было написано следующее: «Информация о предприятиях, достойных награды, поступала из СМИ, консалтинговых компаний, исследовательских центров, торгово-промышленной палаты, макроопросов, посольских отделов. Информация была проанализирована отборочным комитетом секретариата премии, принимающим окончательное решение об утверждении номинантов».

В общем, вроде бы все солидно и красиво. Но последний листик в этой пачке документов, называвшийся «регистрационной карточкой»,помимо строчек, в которые надо было внести данные предприятия, содержал и такую фразу: «Наше предприятие принимает условия оплаты в размере 150 000 (ста пятидесяти тысяч) рублей на реализацию благотворительных программ...» Под этой фразой надо было подписаться и поставить печать. В самом низу листика мелким шрифтом было написано: «Просим подтвердить Ваше участие в церемонии и принятие условия оплаты посредством копии платежного поручения, которую необходимо отправить нам...»

Вот так. Участие только при условии оплаты. Ушлые поставщики сразу поняли выгоду таких «платных» награждений и взяли их на вооружение в качестве одного из способов покорить нужного человека. Заплатив за ваше награждение, они приходят к вам в офис, смотрят на вас восторженными глазами и говорят: «Мы выдвинули вас на награждение орденом «Новатор века», потому что мы восхищаемся вами, вы выдающийся человек и один из лучших специалистов, которых мы когда-либо встречали!» (ну или что-нибудь в этом духе).

Увы, ничто человеческое закупщикам не чуждо, и тщеславие в том числе, поэтому до сих пор находятся наивные люди, принимающие подобные «награждения» за чистую монету. Вознаграждение нужного человека, связанное с физическими удовольствиями, тоже своего рода нематериальный откат, но, если позволите, углубляться в эту тему я не буду.

К этой же категории откатов можно отнести особые приемы, которые устраиваются для закупщиков под видом разного рода семинаров и конференций. Представьте, что ваш поставщик оргтехники и программного обеспечения приглашает вас на Багамские острова для участия в семинаре «Новейшие IT-решения в области автоматизации управления». Оформление документов, перелет, проживание, питание и культурная программа — естественно, за счет принимающей стороны.

Причем у поставщика — как у змея-искусителя — есть тысячи способов усыпить вашу бдительность: «...Ну что вы, это никакая не взятка, никакого давления на вас, просто вы — наш лучший клиент, а тема настолько актуальная, что нам бы очень хотелось видеть вас на семинаре как эксперта и потенциального пользователя новой программы. Возможно, вы даже сможете выступить, рассказать о потребностях вашей компании в новом программном обеспечении. Семинар будет немногочисленным, всего 12 приглашенных, все они сотрудники крупнейших корпораций, которых также интересуют вопросами автоматизации... Вы сможете завести нужные деловые связи с кем-то из них... Всего пять дней, пять ночей, море, солнце, возможность совместить полезное с приятным и никаких расходов... Скажите, когда можно прислать водителя к вам в офис за вашим загранпаспортом и анкетой для получения визы?»

Заманчиво, согласитесь?

После такого шикарного мини-отпуска на островах и совместного распития текилы с менеджерами поставщика, вы будете чувствовать себя неблагодарной свиньей, если не купите новое железо и уникальное ПО, максимально адаптированное как раз для вашей компании.

Впрочем, такое крупное везение, как приглашение на Багамы, выпадает на долю рядового закупщика нечасто. Обычно поставщики ограничиваются более скромными мероприятиями. Например, приглашениями на банкеты по поводу «открытия нового филиала», «праздника урожая», «годовщины основания компании», «пятилетнего юбилея на рынке стройматериалов», «открытия нового сезона» и т.д. Закупщиков бутиков, магазинов одежды, крупных текстильных рынков и супермаркетов часто приглашают на показы новых коллекций с обязательным последующим банкетом и раздачей образцов модных новинок в качестве подарков.

Я знаю один вообще уникальный случай, когда поставщик за свои деньги опубликовал книгу мемуаров одного честного закупщика, который всегда принципиально отклонял все предложения о мзде, «просто для того» чтобы сделать тому приятное. В общем, вариантов нематериального «откачивания» бесчисленное множество, главное — чтобы у «дающих» не исчерпалась фантазия.

В ловушке откатов

О плюсах откатов говорить не будем, поскольку если не брать во внимание приток денег, материальных ценностей или «халявных» удовольствий, они весьма сомнительны. Давайте лучше поговорим о минусах.

Главный минус — это то, что, заключая негласное соглашение с поставщиком о неформальных финансовых отношениях, закупщик, порой не осознавая этого, попадает в зависимость от дающего «откат». Если закупщик договорился лоббировать интересы конкретного поставщика за определенное вознаграждение, он в первую очередь лишает себя возможности выбора, возможности всегда быстро и гибко реагировать на возможные изменения рыночной ситуации или внутренних потребностей своей компании. Количество ситуаций, в которых он уже не может принять собственное решение, а вынужден советоваться с тем, «кто платит», резко возрастает.

Поставщик, пользуясь своим «материальным» правом, может давать закупщику указания, с кем работать, а кого отстранить от «кормушки». Он может вынуждать его завышать цены, мотивируя это тем, что инфляция съедает всю прибыль и не из чего платить откат. Ну и т.д.

Есть сферы бизнеса, в которых такая «совещательность» может легко привести к уголовному преследованию.

Приведу пример из зарубежной практики. В 2004 г. в Италии было привлечено к суду более 4400 врачей (!) и 273 сотрудника фармацевтической компании Glaxo-SmithKline.

Догадались, за что?

Фармацевты взяли врачей «в долю», поощряя их денежными и вещевыми откатами за выписку рецептов на препараты, выпускаемые этой компанией. За 4 года «сотрудничества» врачи добавили к своим зарплатам 228 млн. евро. Неплохая прибавка к пенсии.

Кстати, а вам не приходилось слышать от врача, что вам обязательно надо попить дорогие витамины или попринимать пару-тройку месяцев какой-нибудь чудодейственный БАД? Между прочим, по статистике, занимающихся самолечением в последнее время стало намного больше из-за высокой цены на лекарства и растущего недоверия к врачам... Как говорится, делайте выводы сами.

Второй большущий минус откатов состоит в том, что, соглашаясь на «тайную» сделку, закупщик ставит под угрозу свою карьеру. Даже если у него безупречная репутация и он уверен в собственной непогрешимости и неуловимости, его поведение так или иначе будет отражать происходящие в его жизни изменения. Одно только элементарное опасение быть заподозренным или разоблаченным значительно портит жизнь «откатобрателям».

И на самом деле в большинстве коммерческих компаний, вынужденных работать в условиях высокой конкуренции, очень щепетильно относятся к таким вопросам, поскольку завышение цен на сырье и материалы неминуемо снижает прибыль, получаемую фирмой закупщика. Поэтому для владельца или руководителя компании часто бывает достаточно всего лишь серьезного подозрения в отношении закупщика, чтобы принять судьбоносное решение об увольнении.

Так что прежде чем согласиться на какой-то не совсем правильный шаг, необходимо обдумать все его возможные последствия. Лучше шальных денег, сыплющихся с неба, может быть только стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Выбрав первое, вы ставите под угрозу второе.

Третий минус — риск утечки информации. Ведь даже если поставщик ведет себя вполне деликатно, а на работе ничего не подозревают, закупщик все равно рискует — прежде всего репутацией порядочного работника и честного специалиста. Хорошие закупщики ценятся очень высоко, потому что от их работы в конечном итоге зависят многие экономические показатели компании.

Уйдя с одного места работы, закупщик-профессионал может играючи найти себе другое. Но где гарантия, что ваш приятель-поставщик, расслабившись где-нибудь в сауне в компании партнеров по бизнесу, не ответит откровенно на заданный ему о закупщике таком-то вопрос: «Кто? Витька из "К.Б.С."? Да конечно, берет... Еще как берет, каждый месяц ему по десять штук зеленых лично отвожу...»! И вот тогда у «Витьки» действительно могут начаться серьезные неприятности, потому что после подобных посиделок на его деловой репутации, а соответственно и карьере, можно поставить жирный крест.

Ну, и четвертый минус откатов заключается в отсутствии контроля над ситуацией. Деньги деньгами, дружба дружбой, а свои финансовые интересы поставщик, дающий откаты, всегда будет ставить на первое место. Если вы попытаетесь заменить его кем-то другим либо подобная инициатива по каким-либо причинам будет исходить от вашего руководства, будьте уверены, что, несмотря на многолетние заверения в дружбе и совместные распития напитков, на вас будет оказано самое серьезное давление, вплоть до примитивного и вульгарного шантажа. И вот тогда я вам не позавидую.

Поэтому прежде чем решаться на подобные изменения в своей жизни, хорошенько подумайте. Возможно, здраво поразмыслив, вы решитесь объявить войну откатам. Именно это пытаются время от времени сделать владельцы разных больших и малых бизнесов. Реально это или безнадежно? Я бы сказала, что во всех случаях, когда решения о расходовании средств на закупку принимаются наемным менеджментом, шансы на заключение прозрачной и честной сделки составляют один к одному. Это значит, что возможен любой вариант.

Что может стать гарантией честной сделки? Многие считают, что честность закупщика. Но можно ли быть на 100% уверенным в честности другого человека? Можно заставить его пройти десяток психологических тестов, можно долго общаться с ним с глазу на глаз, можно позвонить его предыдущему работодателю и навести справки. Но это не даст вам ответа на вопрос: можно ли на самом деле доверять тому парню с честным, открытым и мужественным лицом.

Тесты покажут, что он имеет какие-то способности и не имеет других. Личное общение даст вам возможность почувствовать или не почувствовать к нему личную симпатию. А негативная характеристика, данная предыдущим боссом, может означать только то, что парень имел наглость спорить с начальником, отстаивая собственное мнение, а вовсе не был «никудышным и нечистым на руку» закупщиком.

Как же понять, можно ли доверять этому человеку, в конце-то концов? Хочется, ох как хочется подсказать вам безошибочный способ определить «паршивую овцу», но у меня его нет.

Вспоминается много разных принципов и изречений: «Верю каждому до первого обмана» (Екатерина II), «По делам их судите о них» (Евангелие), «Доверяй, но проверяй» (народная мудрость) и т.д. И ни один из этих способов не универсален.

«Верю каждому до первого обмана» — а как же ложь во спасение? И что вообще считать обманом? Если ваш менеджер болтает по служебному телефону с родственником из Канады, а потом говорит: «Это был не я, это был однорукий человек», — можно ли ему после этого доверять? А что если этот же самый подчиненный целый месяц сидел до глубокой ночи, составляя важный для вас отчет о закупках за прошедший год, стремясь закончить его в срок и не требуя за свои переработки никакой компенсации? Могут ли мелкие человеческие слабости перерасти в одну большую подлость или на них можно смотреть сквозь пальцы?

«По делам их судите о них» — а как же мотивы поступков? Надо ли брать их в расчет? Представьте, что честнейший сотрудник, глубоко уважаемый своими коллегами-фармацевтами, вдруг ни с того ни с сего пойман на воровстве обезболивающих лекарств, которые приравнены к наркотическим веществам и отпускаются только по рецепту. Почему? Как? Оказалось — хотел облегчить страдания умирающей матери, которую не захотели брать в больницу из-за преклонного возраста. Как прикажете расценивать такой поступок?

«Доверяй, но проверяй». Хорошая мера, но не всегда срабатывает. Девушка с большим трудом устроилась горничной в престижную столичную гостиницу. Администратор этажа встретила ее как родную, побеседовала с ней по душам, угостила вкусным кофе и дала все основные наставления. На второй день работы девушка пылесосила ковер в холле «своего» этажа и обнаружила за одним из кресел бумажник, а рядом с ним 500-рублевую бумажку. После уборки она подошла к администраторше и вручила ей бумажник: «Вот, нашла при уборке». Администраторша благосклонно улыбнулась и спросила: «...А 500 рублей?». — «И 500 рублей... откуда вы знаете?» — удивилась девушка и тут же поняла, что ее элементарно проверяли на порядочность. На следующий день она на работу не вышла и вообще больше не пошла в эту гостиницу — так ее оскорбила эта история.

Бывают и гораздо худшие случаи, когда люди ведут себя порядочно и честно на первых порах, предвкушая наступление момента безоговорочного доверия, когда можно будет сорвать большой куш. Так что «доверять, но проверять» можно бесконечно долго без какого-либо гарантированного результата.

Так нужно ли вообще кому-то доверять? Может, лучше исходить из предположения, что каждый человек по сути своей порочен и не достоин доверия? Некоторые особо подозрительные руководители завели моду устанавливать в своих офисах видеокамеры (иногда даже в туалетах!), фиксирующие каждое движение сотрудников, а также проверять их электронную переписку и прослушивать их телефонные переговоры. Они гордятся тем, что все контролируют и что их совершенно невозможно «надуть». Способствует ли такая тщательно культивируемая атмосфера подозрительности созданию сплоченной команды единомышленников, с которой можно свернуть горы и одержать победу в любой сложной ситуации? Едва ли.

В таких коллективах не встретишь энтузиазма или бескорыстной взаимопомощи, в них не работают над совместным решением задач, а просто «отсиживают» рабочее время и руководствуются принципом «каждый сам за себя». С принципами успешного коллективного бизнеса это вряд ли совместимо.

Кроме того, закупщики, инфицированные «откатной болезнью», всегда найдут способ встретиться с поставщиками за пределами своей рабочей «зоны». Как говорится, «без камер». Поэтому человеческий фактор придется пока оставить в стороне как слабо поддающийся контролю.

В процессе работы над книгой я провела небольшой опрос среди знакомых поставщиков и закупщиков о том, как они относятся к откатам. Интересно то, что, по мнению продавцов, откаты очень часто спровоцированы самими закупщиками, при этом каждый второй закупщик категорически отрекся от какой бы то ни было причастности к этому явлению.

Некоторые поставщики заявляли, что считают откаты неэтичными и никогда не пойдут на подобную сделку. При этом они сетуют на то, что конкуренты умудряются при более низком качестве товара «делать шикарные продажи» только потому, что «берут в долю» закупщика.

Извините, но я не верю в такие истории. В большинстве случаев «более низкое качество» — это выдумки менее удачливых конкурентов. Откат откатом, а рисковать своим положением, связываясь с откровенно некачественным товаром, серьезный закупщик не будет даже за очень большие деньги. Ну, а тем, кто мечтает перевоспитать мздоимцев, советую уйти в педагогику.

Подытоживая все вышесказанное, могу отметить, что самый главный минус откатов проявляется в неминуемой деформации морального облика того, кто «подсел» на халявные деньги.

Тот, кто попробовал вкус легких денег и позволил себе хотя бы раз заглушить в себе голос совести, вряд ли сможет отказаться от повторения подобных ситуаций в будущем.

FAQ

1. Что делать, если мне предлагают откат?

На самом деле вопрос не праздный, особенно если вы считаете себя честным человеком и не хотите связывать себя подобного рода отношениями с поставщиками. В любом случае не надо возмущаться или читать поставщику нотации по этому поводу.

Большинство предлагающих откаты — люди подневольные. И если начальник требует «подсадить клиента на откат», вас так или иначе, неуклюже или изысканно будут «вербовать». Ведь многие коммерческие фирмы совершенно серьезно и без всяких угрызений совести включают откаты в стоимость своего продукта или услуги, считая «мзду» своеобразным инструментом маркетинговой политики по продвижению товара. По негласной статистике, средний показатель откатов в нашей стране составляет от 3 до 10% от суммы сделки. А в некоторых сферах деятельности откаты доходят до 50% и даже больше! Так что остается бизнесменам, желающим сбыть свой товар? Заложить «откатные» в его стоимость.

Во-вторых, надо вести себя крайне осторожно и вежливо. Внимательно выслушать предложение, запомнить предлагаемые вам условия, поинтересоваться гарантиями конфиденциальности и т.д. А потом, когда предлагающий откат выговорится и даст вам возможность ответить, вы можете выбрать один из двух вариантов. Вы можете сказать, что предложение заманчивое и вы обязательно обдумаете его на досуге. Этот вариант лучше, чем категоричное «нет», тем, что, откладывая момент окончательного ответа, вы оставляете себе возможность действительно подумать и... передумать.

Либо, если вам не хочется возвращаться к обсуждению этой темы и создавать ненужный соблазн, лучше сразу ответить, что это вам не интересно, поскольку у вас другие критерии отбора поставщиков, и что предложение о сотрудничестве вы готовы рассмотреть, если предлагаемые вам в качестве отката деньги будут официально вычтены из стоимости товара как добровольная скидка с цены. Думаю, что, несмотря на удивление и недоумение собеседника, его уважение к вам в этом случае будет гарантировано.

2. Что делать, если я вынужден предлагать «откат»?

Тема откатов является одной из наиболее часто обсуждаемых в коммерческих кулуарах, с многозначительными подмигиваниями и присказками типа «знаем, мол, наслышаны...» На самом деле людей, которые не берут откаты, гораздо больше, чем принято считать. Поэтому большинство баек из серии «а вот один чувак, который закупками в строительной фирме занимается, построил четыре особняка за городом: себе, родителям, теще и сыну...» имеют мало общего с реальностью.

Однако многие начинающие менеджеры по продажам слушают такие истории с открытыми ртами, после чего назначают встречу с клиентом и с радостной улыбкой объявляют: «А еще мы предлагаем вам агентское вознаграждение!» Реакция серьезного закупщика на такое предложение может быть непредсказуемой.

Поэтому если вы и есть тот самый радостный менеджер по продажам, который вынужден предлагать «агентское вознаграждение», а клиент не реагирует на ваше предложение ожидаемым образом, могу посоветовать только одно: умерьте ваш пыл и подождите, пока у вас накопится достаточно жизненного опыта для таких деликатных поручений.

3. Почему закупщики отказываются от откатов?

Я бы выделила несколько основных причин.

• Вы неправильно предлагаете. Это самая распространенная причина. Вы либо спешите с предложением, не успев как следует «приручить» закупщика, либо слишком агрессивно давите на него. Либо изначально взяли неверный тон в общении. Либо закупщик считает вас «мелкой сошкой», обсуждать такие деликатные дели с которой ниже его достоинства. В общем, если контакта не получилось, лучше прекратить разговор. Можно попробовать вывести на закупщика другого человека из вашей компании, с которым у него сложатся более доверительные отношения, и только в этом случае попробовать еще раз.
• Закупщик с кем-то уже договорился до вас. Этот вариант тоже достаточно часто встречается, однако при отсутствии опыта в таких делах вам будет трудно догадаться об истинных причинах отказа. Для продавца ситуация неприятная, но не безнадежная.
• У закупщика есть принципы. Эту тему развивать мы не будем, здесь и так все достаточно понятно. Если вы поняли, что перед вами действительно человек с принципами, советую отнестись к нему с уважением и не делать больше дурацких предложений — иначе вы все только испортите. Постарайтесь перевести все в шутку и смените тему.
• Вы предлагаете слишком мало. Если закупщик скептически улыбается и смотрит на вас как на забавную букашку, не говоря при этом ни да, ни нет, — значит, вы явно продешевили. При наличии у вас серьезных намерений «завоевать» этого клиента откатным методом немедленно исправляйте ситуацию. Если вы предложили закупщику, к примеру, 30 центов с единицы товара, которая стоит 5 долларов, после чего он начал удивленно поднимать брови с нарочитым выражением оскорбленной невинности на лице или даже переспросил «сколько-сколько?», немедленно улыбнитесь и добавьте: «Это без НДС!» Если закупщик оценит шутку и посмеется вместе с вами, значит, вы на верном пути!
• Закупщик трусоват и боится потерять свое место, если все вдруг откроется. Обычно у такого типа начинают бегать глазки, потеют руки, он сразу же начинает отказываться, но как-то суетливо и бестолково. Своим странным поведением он как бы подает вам знак: «Ну уговорите же меня...» Для таких случаев заучите как таблицу умножения следующую пламенную речь: «Уверяю, это будет только между нами! Мне выделяется специальный фонд для поощрения покупателей, но о том, как и куда я трачу эти средства, не знает никто! Вы можете мне доверять, я порядочный человек!» После чего можете смело приглашать закупщика в ресторан и дожимать его в непринужденной обстановке.
• Закупщик не хочет попасть к вам в зависимость, поскольку им взяли неверный тон в переговорах. Если у вас есть ощущение, что договориться все-таки можно, что что-то в вашем разговоре идет не так — возьмите паузу. Скажите что-то вроде: «Извините, если я обидел вас своим предложением. Просто я вижу в вас порядочного человека и серьезного делового партнера. Но я ни при каких условиях не позволю себе оказывать на вас давление, поэтому давайте отложим этот разговор до тех нор, пока вы не узнаете меня получше и не убедитесь в том, что мне можно доверять».
• Закупщик был бы не прочь связать себя с вами неформальными материальными отношениями, но он знает наверняка, что его компания не будет работать с вашей ни при каких обстоятельствах. Либо потому, что ей не нужен ваш товар, либо в силу каких-то других причин. Поэтому, изначально зная о бессмысленности подобных переговоров, закупщик никак не реагирует на ваши заманчивые предложения. Увы, этот вариант — самый бесперспективный для продавца.

4. Можно ли по каким-то косвенным признакам определить, что в цену товара заложен «откат»?

Теоретически можно, практически — сложно. Даже если вы проведете углубленный мониторинг рынка и обнаружите, что закупаемый вашим специалистом продукт встречается в ряде мест на порядок дешевле — не спешите делать неутешительные выводы о нечестности закупщика.

Во-первых, даже идентичные товары могут иметь разные цены, поскольку есть такое понятие, как «товар в окончательном исполнении», подразумевающее добавление дополнительных характеристик или качеств, которые могут влиять на его цену. Это может быть упаковка, этикетка, расфасовка, стоимость раскрученного бренда, услуги по информационному или консультационному сопровождению товара и т.д.

Во-вторых, есть компании, которые закладывают «откатные» в цену продукта в любом случае, вне зависимости от того, достигнута какая-либо договоренность с закупающей стороной или нет. Поэтому лучшее решение для руководителя в такой ситуации — привлечь внимание закупщика к более выгодным для компании предложениям и попросить его проанализировать их. Если у вас все-таки есть сомнения, можно параллельно поручить такую же работу другому сотруднику, чтобы были «контрольные» результаты, которые можно потом использовать для сравнения и анализа.

Бурдаева Екатерина
Фрагмент из книги "Коммерческие закупки: взгляд изнутри"

• Откаты в практике снабжения

Проблема взяток появилась не сейчас и не при нашей жизни исчезнет. О ее решении много пишут, говорят, разрабатывают не только корпоративные, но и государственные программы. Но результат пока не слишком заметен, правильнее будет сказать – слишком не заметен

Реальность российского бизнеса такова, что в наследство от плановой экономики нам достался «бизнес», который только сейчас начинает менять принципы своей работы и перестраиваться с учетом новых реалий конкурентной среды. Во-первых, частный собственник изначально более внимательно относится к собственным деньгам, и к тому, как этими деньгами распоряжаются нанятые им работники. Во-вторых, снижение рентабельности бизнеса, вызванное обострением конкуренции, заставляет изыскивать дополнительные резервы прибыли. Одним из таких резервов является снижение закупочных цен и повышение эффективности снабжения. Самым большим препятствием на этом пути являются сотрудники, не заинтересованные в повышении качества своей работы. Это может объясняться несколькими причинами. Самая распространенная из них – простая человеческая лень: зачем что-то менять, если и так все работает? Вторая причина – недостаток образования, опыта и знаний. Третья причина встречается реже, но вреда приносит больше. Речь идет о взятках, бонусах и откатах, которые, получает ваш сотрудник от поставщика за то, что закупает товар не на самых выгодных условиях.

Как свидетельствуют опросы руководителей торговых компаний в российских компаниях знают, что взятка – это плохо, что со взяточничеством в своей компании необходимо бороться, но при этом совершенно спокойно относятся к бонусам, которые разда ют сами. Посудите сами, что проще?

а) Инвестировать 10 млн руб. в реорганизацию предприятия, создать из наемных работников единую команду, обучить весь персонал компании, дать работникам лучшую зарплату, для того, что бы их не переманили конкуренты и т.п.

б) Выделить бюджет 1 млн руб. на поддержание представителей клиентов, которые принимают решение о закупке товара. Быстро, просто и... привычно.

Очевидно, что второе решение дешевле, результат достигается быстрее, следовательно, в краткосрочной перспективе оно выгоднее. Так ли это на самом деле? Ответ на этот вопрос очень не однозначный.

Наемный работник. Как получить бонус?

Как правильно организовать свой собственный бизнес, будучи наемным работником? Как получить дополнительный заработок? К сожалению, вопрос сегодня зачастую стоит именно так. Каковы же варианты ответов?

Самый простой и безопасный способ, это привлечь в поставщики друзей-товарищей по прошлым местам работы и организовать кооператив по «выдаиванию» денег из своих компаний. Прибыль, как водится, – пополам. Это одна из самых распространенных схем, проблема только в том, что проверенных друзей-товарищей на весь ассортимент компании, как правило, не хватает. Однако денег много не бывает, а премию платят не каждый день, поэтому рано или поздно придется задуматься над тем, как бы еще заработать. Для этого надо определиться, за что же вообще платят?

Дополнительный сервис

Зачастую относительно безобидным, с позиции собственной морали, становится бонус за дополнительный сервис. Например, товаровед платит 100 руб. экспедитору, чтобы тот отобрал самый кондиционный товар. Экспедитор платит 100 руб. товароведу за разгрузку машины без очереди. По той же схеме оптовик платит деньги на складе поставщика за загрузку машины без очереди. В случае, если необходимо загрузить товар навалом, проще договориться с грузчиками, чем пытаться убедить в этом официальное руководство поставщика. Неужели мы глупее грузчика?

Стратегия работы закупщика в этом случае совершенно ясна. Делим поставщиков на группы. В первую группу попадают друзья-товарищи, с которыми мы уже договорились, во вторую поставщики – друзья начальства. В третью – так называемые дойные коровы. Вот именно поставщикам, попавшим в третью группу, начинаем устраивать веселую жизнь. Задерживать оплаты, завышать наценки, требовать всевозможные и запредельные дополнительные условия. При этом надо не забывать при каждой встрече вскользь и очень мягко намекать, что это компания заставляет вас прессовать. Сам-то, мол, я вас защищу, чем смогу, но премию мне за это не заплатят. Не все поставщики окажутся догадливыми, но часть очень быстро сообразит, что к чему. И постепенно присоединится к группе друзей-товарищей.

Ограниченный ресурс

Следующий шаг – это уже вершина профессионализма: сделать поставщиков счастливыми за их же деньги. Для этого надо создать условия, при которых у них не останется выбора, кроме как заплатить вам бонус за ограниченный ресурс.

Например, сеть дискаунтеров имеет ограниченную ассортиментную матрицу – поставщик оплачивает место на полке. У хладокомбината ограниченные производственные мощности – оптовики платят комбинату за необходимый ассортимент, объем и своевременную отгрузку товара. Почему компании это могут сделать, а чем мы хуже?

Для начала надо собственно ограничить ресурс. То есть сформировать ассортиментную матрицу, ограничив количество закупаемых ассортиментных позиций. Провести со всеми возможными поставщиками переговоры, убедить их в исключительной способности вашей компании обеспечить объем продаж, контакт с конечным потребителем, уровень представленности на полках и рассказать прочую чушь, которая может заинтересовать поставщика. Когда они созреют и начнут предлагать цены и условия один лучше другого, вот тут-то и надо сначала «задушить» их до предела, а потом объявить, что по всем параметрам побеждает конкурент, и тогда они мигом прибегут с конвертиком. Кстати, за подобные действия еще и со своей компании можно бонус стрясти.

Неумелая организация бизнеса

Описанный в предыдущем пункте подход сложен и требует много времени, опыта и знаний. Если прикладывать усилия нет никакого желания, а компания вам безраздельно доверяет, то можно получить со своей компании бонус за неумение организовывать свой бизнес.

Закупщик может купить товар за 10 или за 20 руб., получить кредит от поставщика 7 или 30 дней. Конкретные условия сделки зависят от его личной заинтересованности. Наиболее ярко это проявляется при закупке строительных материалов, запасных частей к автомобилям, при заказе рекламы и т.д. Это наиболее доходный и наименее контролируемый в компаниях сегмент. Порядок действий прост. До говариваетесь о ценах по накладной и сумме вознаграждения для вас лично. Если поставщику ваша идея ценообразования не понравится, всегда найдется другой поставщик, менее привередливый. Жаль только, что объем закупок по этим направлениям не такой большой.

Получение отката с поставщика это не простое дело, а очень простое. Выявить всех сотрудников, получающих откаты, практически невозможно. Единственный по-настоящему работающий способ борьбы с откатами – это прием на работу порядочных людей. Достойная оплата их труда, а так же контроль, контроль и еще раз контроль. С позиции наемного работника все понятно. А как же с частным собственником? Попробуем разобраться с тем, как можно выявить закупщика, получающего откаты?

Частный собственник.

Как выявить получение отката?
Задача выявления получения откатов весьма сложная, но не неразрешимая. Слухи внутри компании ходят всегда, зависть человеческая неистребима. Доверять слухам нельзя, но если их своевременно проверять, то можно выявить массу интересных совпадений.
 

Косвенные показатели

К косвенным показателям, по которым можно судить о возможности получения откатов тем или иным сотрудником, можно отнести следующие.

Во-первых, уровень жизни человека должен соответствовать его уровню дохода. Новую квартиру могут подарить родители, но это само по себе вызывает подозрения. Данную информацию можно проверять и при найме нового сотрудника. Если к вам на собеседование приезжает профессиональный закупщик на дорогой машине и соглашается начать работать за $500, спросите себя: сколько стоит обслуживание его машины, и где он будет брать эти деньги?

Во-вторых, переговоры на столь скользкие темы, как откаты, с поставщиками проводятся вне офиса. Если закупщик много времени проводит на переговорах с поставщиком, да еще в свое личное время, у его руководителя есть причина задуматься.

В-третьих, если от других поставщиков поступают предложения с лучшими ценами и условиями оплаты, то за какой сервис переплачиваете вы? Выясните это.

Все это косвенные показатели, которые только наводят на размышления. Необходимо проверять свои подозрения.
 

Способы проверки

Самый простой способ проверить свою догадку – передать поставщика от одного закупщика другому и начать задерживать платежи и снижать объемы закупок. Если закупщику платят, то с него потребуют выполнения определенных обязательств, и его попытки повлиять на принимаемые решения выдадут его с головой.

Второй вариант – лично провести переговоры с поставщиком и получить от него такие условия, при которых он уже не сможет оплачивать лояльность вашего закупщика.

Естественно, это далеко не все способы, которые позволяют выявить нечистого на руку сотрудника. Но задача любой компании заключается в том, чтобы предотвратить саму возможность появления откатов в закупке.
 

Бонус за вход

Сегодня большое распространение получила система так называемых бонусов за вход и сотрудничество с розничными сетями. Данная практика широко используется западными сетевыми операторами. Это вполне официальная и полностью регламентированная система оплаты услуг розничной сети за работу с товаром поставщика. С точки зрения взаимодействия двух компаний для поставщика это очень хороший механизм управления своим товаром в розничной сети. Можно разместить свой товар в том месте торгового зала, где это необходимо, в том ассортименте и количестве, которое является оптимальным. Сеть же имеет возможность ограничить свои риски потерь от недобросовестных поставщиков. Формализовать и переложить ответственность за постоянство наличия товара в торговом зале на плечи поставщика. Сделать более прозрачной систему ценообразования, упорядочить работу мерчандайзеров в торговом зале и многое другое.

Наше российское ноу-хау заключается в том, что ряд российских компаний собирает эти деньги не официально (по дополнительному соглашению с выставлением счета), а «черным налом». За полученные деньги поставщик не получает абсолютно никакого дополнительного сервиса. И благодаря нашей российской специфике осмысленная программа бонусов за дополнительные маркетинговые и сервисные мероприятия превращается в очень привычное вымогание наличных денег. Не имея официального договора на эти платежи, поставщик не имеет юридической возможности потребовать обещанные ему услуги и контролировать качество их исполнения.

Проблема борьбы с откатами в розничной торговле стоит давно и очень остро. Розничные сети тратят много усилий на предупреждение и выявление таких случаев. Там, где есть большие финансовые потоки, всегда находятся желающие погреть на этом руки. Поэтому вторая часть проблемы заключается в том, что сети сами себе создают проблемы со взяточничеством среди персонала. Человек, который умеет убеждать поставщика в необходимости оплаты входных билетов и дополнительных услуг своей компании, не предоставляя ничего взамен и не неся за это ответственности, очень быстро начинает включать в перечень дополнительных услуг свой личный интерес. Договорившись с закупщиком, можно вдвое снизить сумму маркетингового бонуса.

Вы спросите: «А как же порядочность человека и его лояльность к компании?» Ответ неутешителен: все имеет свою цену. Что бы лучше понимать, о каких суммах идет речь, приведу обзор цен, опубликованных официально на сайтах розничных сетей разных регионов России. Очевидно, что чем больше у сети магазинов, тем больше суммы, запрашиваемые с поставщиков.

Рекомендации по минимизации потерь

Так, как же можно минимизировать потери сети от взяточничества закупающего персонала?

Во-первых, необходимо исключить любые наличные расчеты с участием персонала, принимающего решение о размере бонуса. Суммы, проходящие через наемных работников, в несколько раз превышают их годовую зарплату.

Во-вторых, предоставление скидок на размер бонуса должно быть жестко регламентировано, и поставщики должны получать его вместе с контрактом. Решение о предоставлении специальных условий для поставщика необходимо принимать на заседаниях рабочей группы, в которую обязательно должны входить представители службы безопасности, финансового отдела и службы маркетинга. Порядок рассмотрения данного вопроса необходимо регламентировать. Кто и в какие сроки проводит аудит цен на рынке, кто оценивает целесообразность ввода именного данного товара поставщика и т.д.

В-третьих, необходимо отделить процесс поиска новых товаров и поставщиков от определения цен продажи по товарам и наценок. Цены и наценки должна определять одна служба, искать товар и проводить переговоры с поставщиками – другая, организовывать промо-акции и управлять выкладкой товара - третья. Это достаточно сложно реализовать, но зато появляется возможность разграничить ответственность между несколькими людьми и тем самым усложнить процесс получения взятки.

В-четвертых, оперативно-розыскные мероприятия со стороны службы безопасности компании. Как правило, в службе безопасности работают отставные сотрудники МВД, и учить их делать свою работу нет необходимости. Важно, чтобы страх попасть под подозрение и последующую проверку не убил инициативу даже кристально честных сотрудников компании. Я сам однажды попал под комплексную проверку своей работы, после того как перед обедом помыл руки в одном умывальнике с руководителем службы безопасности и мы с радостью обнаружили, что у нас одинаковые часы. При этом его часы были ему подарены на юбилей от компании и стоили $1900. Мои – жена-студентка подарила на день рождения со стипендии за 65 руб. (но на них тоже было написано ORIENT).

Два месяца работа моей товарной категории была парализована. Поставщики регулярно информировали меня о появлении «людей в черном», задающих непонятные вопросы, пытающихся от моего имени за наличные закупить товар и т.д. Подобные мероприятия тормозят процесс, но и не позволяют персоналу расслабиться, и через некоторое время все привыкают, что за право управлять большими финансовыми ресурсами приходится периодически терпеть повышенное внимание службы безопасности. Позитивные результаты дает наличие в компании «телефона доверия». Опыт показывает, что 90% получаемой по данному каналу информации откровенная клевета, но оставшиеся 10% позволяют оперативно выявлять нарушителей.

В-пятых, неотвратимость наказания. Опыт российских компаний показывает, что в случае если сотрудника ловят на получении взятки, его «тихо увольняют». Коллеги по работе из этого делают простой вывод – можно брать, но лучше не попадаться, а то придется вернуть часть нажитого непосильным трудом. При этом очень интересные результаты дал опыт одной из региональных оптовых компаний. На сотрудника, давшего взятку, завели уголовное дело и привлекли к ответственности представителя продавца. Дело до суда довести не смогли, наше законодательство не очень для этого приспособлено, но гораздо более показательными стали события следующих месяцев. 70% персонала уволилось по собственному желанию в течении следующих двух месяцев, а новые сотрудники увеличили среднюю наценку на 7,2% только за счет снижения закупочной цены.

Неутешительные выводы

В результате анализа затронутой нами проблемы удалось выявить две основных тенденции, которые наметились на рынке.

Позитивная тенденция заключается в росте конкурентности российского рынка и его информационной открытости. Уже не единичны случаи, когда российские компании открыто заявляют о том, что ни под каким видом не дают и не берут взяток и придерживаются этих заявлений. Практикой становится проведение открытых тендеров по закупке товара.

Самая печальная тенденция заключается в том, что идеалом хорошей работы среди молодых и уже немолодых специалистов становится не возможность проявить свои способности на интересной и хорошо оплачиваемой работе, а возможность присосаться к достойному бюджету. Зарплата не главное, главное - размер финансовых потоков, который через тебя проходит. За полгода работы в крупной сети с зарплатой $2000 отдельные личности покупают 2-комнатную квартиру в Москве. Таких, конечно, единицы, но именно они становятся примером для остальных: чуть менее смелых, чуть более осторожных и гораздо более честных... пока

Бодряков Роман

• Откаты: плюсы и минусы

Откаты - в каких случаях они являются проблемой, а в каких - нормой? Как в компаниях предупреждают такие случаи и насколько это эффективно?

Глава 1 Ни дать, Ни взять

Кому проблема, а кому источник дохода

Откаты являются проблемой для собственников и руководителей коммерческих организаций. Получение отката снабженцем приводит к тому, что закупка товара или сырья идет не на самых выгодных для компании-покупателя условиях, что приводит к росту себестоимости и, в конечном итоге, к снижению рентабельности бизнеса.

Откаты усложняют жизнь руководству компаний-поставщиков, выплачивающих «личные бонусы» закупщикам. Некоторые поставщики попадают в ситуацию, когда приходится выплачивать откаты сотрудникам всех уровней организации-клиента (от снабженца до коммерческого директора). Причем часть этих откатов оседает в карманах собственных продавцов (ведь, сколько денег «донес» продавец до закупщика проверить трудно). В результате продолжать сотрудничество с «организацией-мздоимцем» перестает быть экономически выгодно – всю прибыль съедают откаты.

Откаты – являются нормой для государственных структур и для естественных монополий, где для ряда чиновников и персонала актуален вопрос о том, на чем можно еще «спилить» бюджетных денег, несмотря на тендеры и системы электронных торгов. Яркие примеры этого недавние коррупционные скандалы с закупкой льготных лекарств в ФОМСе и закупкой компьютерной техники в Пенсионном фонде.

Откаты, конечно же, распространены не только в госсекторе. В качестве примеров распространенности откатов в коммерческой сфере (на различных рынках) можно привести следующие реплики.

Откаты на IT-рынке. «Откаты очень распространены в области «системной интеграции». В некоторых случаях, откаты являются одним из основных способов продвижения компаний в этом сегменте, так как конкуренция здесь очень плотная и услуги, предоставляемые клиентам, практически одинаковы и равнозначны, а следовательно без «вербовки» человека в интересующей компании-клиенте продвигаться, расти и зарабатывать компаниям-интеграторам почти невозможно. Откат составляет в среднем 10% по «железу» и 25% по «софту»

Откаты на полиграфическом рынке. Зона отката чуть-чуть сузилась. На мелких заказах маржа стала невелика, и «откат» экономически нецелесообразен. Многие компании, размещающие в типографиях очень крупные заказы, наладили строгий контроль за своими сотрудниками с помощью службы безопасности — вплоть до прослушки рабочих телефонов. Зато на рынке средних заказов по-прежнему — настоящее раздолье.

Некоторые торговые компании разрешили своим закупщикам официально получать комиссионные от поставщиков. В качестве подтверждения подобной практики приведем данные опроса руководителей 120 торговых компаний. На вопрос «Имеют ли Ваши закупщики возможность официально получать премии от поставщиков?» 7% ответили утвердительно (данные с сайта www.zakup.ru). То есть откат передается закупщику совершенно легально - под видом комиссионного вознаграждения по агентскому договору. В этом случае некоторые ритейлеры ставят поставщику условие: тому сотруднику отдела закупки, который будет с вами работать, вы будете «уплачивать» определенный процент (который варьируется от 1% до 3%) от каждой поставки. Для поставщика так даже проще, не нужно тайно передавать деньги, можно провести платеж по бухгалтерии. Руководство же закупщика контролирует размер отката, не позволяет ему «зарываться» и закладывать свой интерес сверх цены поставщика. Правда возникает вопрос, кто в этой ситуации управляет закупщиком: его руководство или поставщик. Так как на требование предоставить дополнительную скидку продавец скажет: «Зачем тебе скидка? Ведь от закупки со скидкой в итоге и ты меньше получишь».

Какую опасность практика откатов в организации представляет для сферы управления персоналом компании? Возможность получить или «попилить» откат приводит к «развращению» сотрудников компании. Ведь снабженцы и продавцы зачастую получают таким образом столько же, а иногда и в несколько раз больше собственной зарплаты. В результате ими начинает управлять тот, кто дает откаты. Вдобавок теряется ценность развития и обучения торгового персонала, ведь зачем какие-то тренинги по работе с клиентами, если «продажа лишь предложение отката». Это приводит к тому, что продавцы теряют свою квалификацию и, как следствие, просто не могут работать, когда компания отказывается от использования откатных схем.

Шорох в малине.

Обычно, если сотрудника ловят на откате, то его увольняют после наведения профилактического «шороха» в подразделении. В ряде случаев служба безопасности или приглашенные «бандиты» настойчиво просят вернуть незаконно нажитое непосильным трудом.

Некоторые организации (правда их единицы) даже возбуждают уголовные дела против проворовавшихся сотрудников. Подавляющее число дел (из мизерного количества все же выявленных и дошедших до суда) по факту «откатинга» разваливается в суде. Дело в том, что главной загвоздкой применения ст. 204 УК РФ («Коммерческий подкуп») является то, что так же, как и в случае со взяткой, состав преступления трудно доказуем.

Пример из практики.

В одной торговой компании решили не ограничиваться увольнением закупщика, пойманного на откате. На него завели уголовное дело и привлекли к ответственности менеджера по продажам. Дело, конечно же, до суда не дошло, но показательными стали последующие события. В течении двух месяцев больше половины закупщиков уволилось по собственному желанию. Новые сотрудники увеличили среднюю наценку на семь процентов только за счет снижения закупочных цены.

Закат отката

Согласно данным упоминавшегося выше опроса руководителей торговых компаний борются с откатами все, только не все оказываются в этой борьбе победителями.

Можно выделить три группы методов борьбы с откатами:

1. Регламентные методы направлены на создание в организации системы формализованных внутренних правил, описывающих процедуру проведения закупок. В эту группу входят:
1) разделение функций поиска поставщиков и принятия решения о закупке;
2) ценовой мониторинг рынка;
3) бюджетирование закупок;
4) проведение тендеров.

2. Использование системы электронных торгов в сфере закупок исключают вероятность сговора представителей покупателя и продавца, устраняя возможность личных контактов между участниками сделки. На такую схему закупок через интернет сейчас переходят госструктуры.

3. Психологические методы позволяют воздействовать на саму причину возникновения нарушений - стремление персонала к незаконной наживе. Так как часть этих методов чаще всего входит в сферу компетенции HR-ов, то мы их рассмотрим более подробно. В эту группу входят:

• проверка сотрудников группы риска на полиграфе («детекторе лжи») при приеме на работу или в течение работы. В качестве профилактики откатов рекомендуем проводить скрининговые проверки всех кандидатов в отдел снабжения при приеме на работу, а также раз в полгода проводить плановые проверки. Если практика проверок на детекторе лжи только вводится на предприятии, то рекомендуется проведение тотальных проверок всех закупщиков с интервалом в 3-4 месяца.
• создание кодекса, включающего в себя правила корпоративной этики. Само по себе наличие корпоративного кодекса в компании не отваживает персонал от стремления к незаконной наживе. Корпоративная этика противодействует «откатингу» только при наличии в организации сильной корпоративной культуры, накладывающей табу на «откаты» и прочие проявления «благодарности со стороны». Для того, чтобы кодекс не остался формальностью, необходимо контролировать выполнение этих правил. Также необходимо уйти от двойных стандартов, когда «мы откаты клиентам даем», но «брать откаты у поставщиков запрещено». Практика показала, что для маленьких фирм кодекс не актуален, а в больших компаниях необходимо проделать огромную работу по его внедрению;
• проведение провокаций-проверок своих сотрудников. Метод производный от Mystery Shopping технологии проверки качества обслуживания. Создается легенда компании-поставщика (вплоть до простенького сайта в Интернете), формируются прайсы на продукцию и под видом представителя поставщика контролер обращается в отдел закупок и предлагает откат. В случае согласия закупщика увольняют, подняв большой внутрифирменный скандал. После этого сотрудников уведомляют, что подобным методом тайной проверки руководство намерено пользоваться и впредь;
• премирование снабженцев от экономии на закупке. Для этого необходимо, чтобы отдел маркетинга регулярно проводил мониторинг цен на рынке, а производство (товароведы) контролировало качество поставленной продукции. Иначе закупщик купит за две копейки неликвид и получит свою премию.

Если говорить об эффективности этих методов, то здесь все далеко не однозначно. Например, по существующей статистике использование электронной системы торгов позволяет снизить закупочные цены в среднем на 10%. Другие примеры показывают, что разовые «антиоткатные» акции помогают лишь частично. Эакупщики, переждав бурю, начинают наверстывать «недополученную прибыль». Для долгосрочного эффекта требуется системный подход к борьбе с откатами. Успех в этом нелегком деле может принести только комплексный подход к построению системы закупок и контроля, а также сбалансированное использование всех методов противодействия.

Глава 2 Откат: «запрещенный» прием переговоров в действии

В ходе проведения тренингов активных продаж участники часто задают вопросы об откатах. Приходится признавать, что обычные переговоры о купле-продаже часто заканчиваются благополучно именно благодаря «неофициальному поощрению» закупщика. Фактически откат - деяние, преследуемое законом, но оно настолько распространено, что для оправдания люди, использующие его в коммерческой деятельности, нашли более мягкую формулировку: это дополнительная стимуляция лица, принимающего решение о закупке.

Современному руководителю, персонал которого может оказаться в качестве «дающих» или «берущих», следует проанализировать распространенные схемы откатов и последствия. Представим типовую ситуацию: встречаются представители компаний и ведут торг в рамках имеющихся у них полномочий. Каждый из участников действует в интересах своей фирмы, а личные запросы оставлены за рамками переговоров. Станет ли в этом случае сотрудник, совершающий закупку, совершать поступок, расходящийся с целями его компании? Пока он рассматривает себя как часть компании и занимает позицию «Вредить фирме - значит, вредить себе», это вряд ли возможно.

Для привлечения на свою сторону продавец отстраняет человека от компании, то есть делает так, чтобы представитель фирмы посмотрел на нее, как на сторонний объект, и чтобы при этом личные потребности показались ему выше корпоративных. Переговорщик добивается таких перемен в собеседнике благодаря неформальным отношениям. Он начинает беседу на неслужебную тему, проявляет интерес к человеку как к личности, шутит и предлагает дружеское общение во внерабочее время и т. д. Как только первоначальный контакт установлен, продавец делает «особое предложение».

Как продавец строит работу с потенциальным «откатополучателем»

1. Проводит разведку - с помощью наводящих, не имеющих отношения к делу личных вопросов выясняет ключевые факторы, влияющие на мотивацию для получения отката.

2. Анализирует полученные данные и определяет у собеседника возможный мотив получения отката.

3. Делает «выгодное» предложение лично собеседнику, «упакованное» на основе данных об индивидуальных склонностях человека.

4. Получив согласие, продавец договаривается об удобной для закупщика «откатной схеме» и форме вручения «премиальных».

5. Исполняет договоренности - зафиксировав исполнение договора, передает материальную компенсацию.

Разведка для отката

Процесс вручения отката начинается с повышенного любопытства продавца к личным качествам закупщика. Он прощупывает слабые стороны и выясняет наклонности собеседника, но не все, а лишь возможные мотивы получения отката. Первый прогноз о том, как предложить откат, продавец делает на основе половозрастных характеристик закупщика.

ТАБЛИЦА. Основные мотивы получения отката

Женщины-закупщицы

Женщины-закупщицы отличаются повышенной эмоциональностью. Хотя их сильнее мучит страх совершения незаконных операций, но после аргумента «Все берут!» они часто соглашаются получить откат из-за конформизма, более свойственного слабому полу.

С молодыми женщинами труднее всего вести переговоры об откате. Обычно они не особенно мотивированы непосредственно деньгами, потому что часто их содержат - сначала родители, затем мужья. Они воспринимают свою работу в данной компании обычно как промежуточный этап для получения производственного опыта, а иногда как место общения, поэтому не хотят иметь лишних неприятностей, связанных с «откатными» операциями.

Во время обсуждения они стараются не принимать единоличных решений и избегают ответственности. В компетенцию данного типа закупщика чаще всего входит принятие решения по «копеечным» сделкам, зато они являются «лицами, влияющими на принятие решения», поэтому важно получить их расположение.

Если продавец - представитель противоположного пола, то иногда флирт заменяет откат. Продавец одного пола с закупщиком говорит: «Мы же подруги», а при разнице в возрасте строит отношения «родитель-ребенок». Для закрепления личного интереса закупщице вручается подарок в качестве корпоративного сувенира. Ухаживания продавца помогают вызвать закупщика на откровенный разговор о ситуации в фирме, что позволяет проанализировать возможность выхода на следующий уровень - на контакт с руководителем.

Зрелые женщины в большей степени мотивированы получить такую «прибавку к жалованию», как откат, особенно, если их личная жизнь не удалась, о чем при установлении неформальных отношений они так или иначе дают знать искусителю. Второй мотив, характерный только для данной группы, - желание «наказать» компанию за все несправедливости (действительные и мнимые), а также за «утраченные выгоды», нереализованные в связи с работой в данной фирме. Поэтому женщина находит самооправдание «откату», как способу отомстить за несправедливость. Продавец варьирует аргументы в зависимости от семейной ситуации: «Возьмите не для себя, а для детей» или: «Накажите тех, кто вас не ценит».

Мужчины-закупщики

Молодые мужчины в большинстве случаев становятся идеальным объектом «откатного» стимулирования, потому что они считают, что легко найдут себе другую работу после разоблачения. Одна из особенностей общения продавца с данным типом закупщика состоит в том, что, не опасаясь за свое положение, закупщик готов не только брать деньги, но и торгуется: в большинстве случаев его не надо уговаривать взять деньги, обсуждается лишь вопрос: «Сколько?» Причиной, влияющей на отказ получить откат, может стать нежелание покидать компанию или нежелание подвести близких людей, работающих в ней.

Зрелые мужчины по мере приобретения необходимого материального благополучия начинают меньше поддаваться на прямое предложение денег. На первый план выходит признание его высокого статуса как специалиста или руководителя. Чем ближе закупщик к пенсионному возрасту, тем в большей степени значимым для него будет преклонение перед его опытом и знаниями. Подстраиваясь «снизу», продавец «углубляет» отношения, что позволяет ему завязать дружбу и собрать сведения для предложения, от которого закупщик не сможет отказаться из-за установленных теплых отношений и ценности подарка, особенно значимой после слов продавца: «Примите как знак уважения».

Все описанные возрастные группы и связанные с ними психологические мотивации выделены условно. Опытный продавец не надеется найти сразу ключ к человеку только по этим критериям и постоянно изучает индивидуальные особенности тех, кто принимает решение о закупках. «Откупщика» иногда можно вычислить по тому, с какой искренней заботой он готов посвящать беседу «приватным» темам в момент установления отношений и не только поддерживает болтовню представителя фирмы, но и сам провоцирует его на откровенность.

Разведка других факторов

Помимо пола и возраста, определяющую роль в том, согласится ли закупщик взять деньги или подарок, играют также следующие факторы:

- степень лояльности компании;

- уровень заработной платы;

- отношения с руководителем;

- условия труда;

- потребности и интересы за пределами фирмы.

Примеры подходов к разведке этих факторов приведены в таблице.

ТАБЛИЦА. Примеры подходов к разведке ключевых факторов, влияющих на то, согласится ли закупщик на откат

Как продавцы делают «откатное» предложение

Форма предложения отката зависит от мотивов закупщика. Один и тот же продавец при общении с разными партнерами может использовать непохожие выражения.

Молодые женщины попадают под влияние постепенно в ходе неформальной беседы, когда продавец говорит, например: «Наша компания сейчас проводит маркетинговую акцию для клиентов. После прохождения сделки - мобильный телефон в подарок. Леночка, а какой телефон вам нравится?»

Для того чтобы развеять опасения у женщин более старшего возраста по поводу «неправед­ности» подобных действий, искуситель упоминает: «Все сейчас так работают» и рассказывает историю (без имен и названий) о такой же женщине в похожей компании, работающей по «откатной» схеме.

Мужчинам чаще всего предлагают откат за пределами его служебного кабинета и под видом предложения совместного перекура или похода на обед, когда беседа протекает менее формально. После этого менеджер по продажам произносит фразу вроде: «Мы можем предоставить скидку в любом удобном для вас виде». Или уточняя для непонятливых:«... 10% в вашу пользу». Или произносит тоном заговорщика: «А вы лично получите небольшую денежную комиссию со сделки!»

Если закупщик никак не проявляет личной за­интересованности и даже непонятна его реак­ция, то, внимательно наблюдая за реакцией со­беседника, продавец говорит примерно такой текст: «Мне вчера забавный анекдот рассказали: "Вы в каком виде коньяк предпочитаете: в жид­ком или бумажном?»

После положительной реакции он переходит к сделке, а после негативной - оправдывается: «Я пошутил». Но иногда закупщик сам переводит намеки в выгодное предложение и прерывает анекдот или описание «подарочной акции» словами: «Давайте деньгами, я сам решу».

Если опытный продавец получает отказ, он поднимает этот вопрос позже, выясняет причины отказа, ищет другие рычаги воздействия.

Наиболее распространенные «откатные» схемы, используемые продавцами

Скидка. Закупщик неофициально получает наличными скидку с общей суммы сделки, которую компания могла бы получить в ходе честных переговоров с поставщиком. При этом в случае проверки служба безопасности или руководство закупщика получает прайс с обычными ценами, по которым и прошла сделка. Этот вид предпочитают опасливые закупщики, а также сотрудники фирм, где действует сильный контроль.

Надбавка сверх цены в прайсе. Закупщик иногда просит поднять цену от основной и разницу пере&дать ему, например, накинуть «рубль на литре», или «30 копеек на килограмме» (в зависимости от объема сделки и аппетитов «откатополучателя»). Это более выгодная схема для поставщика, но более опасная для закупщика, поэтому на нее чаще идут готовые на риск люди.

Скидка и надбавка - самая популярная схема уверенных в себе закупщиков, которые умеют торговаться. Сначала они «выжимают» у поставщика скидки, а затем требуют заложить в оплату надбавку сверх прайса, чтобы получить сумму слагаемых.

Факторы страха для «откатополучателя»